„Führung wagen!“ von Brené Brown
Das Wesentliche in Kürze!
Brené Brown ist Professorin am Graduate College of Social Work in Houston, Texas. Seit dreizehn Jahren erforscht sie die Themen Verletzlichkeit, Scham, Authentizität und innere Stärke. Ihr TED-Talk „Die Kraft der Verletzlichkeit wurde über 23 Millionen Mal heruntergeladen und machte sie weltweit bekannt. Ihre Bücher, darunter „Die Gaben der Unvollkommenheit“ und „Verletzlichkeit macht stark“, avancierten in den USA zu Bestsellern. Die beliebte Vortragsrednerin lebt mit ihrem Mann Steve und zwei Kindern in Houston.
»Dare to lead – Führung wagen« basiert auf den Ergebnissen einer langjährigen Studie. In Interviews mit hunderten globalen Führungskräften ging es um die Frage, wie wichtig Mut und die Notwendigkeit, sich aus seiner Komfortzone heraus zu bewegen, für die Entwicklung von Innovationen und zukunftsorientierte Führung sind.
10 Dinge, die Mut und Vertrauen von Managern und Mitarbeitern untergraben!
- Kritische Gespräche werden vermieden, ehrliches konstruktives Feedback findet nicht statt, um „das gute Betriebsklima nicht zu stören“. Die Konsequenzen sind: mangelnde Klarheit, abnehmendes Vertrauen und Engagement der Mitarbeiter, eine Zunahme von passiv-aggressivem Verhalten wie Mobbing, Gerüchte und vordergründige Zustimmung, um nicht aufzufallen.
- Die Führung muss mehr Zeit in die Beseitigung der negativen Folgen dieses Verhaltens investieren, als sich mit den auftretenden Ängsten und Gefühlen der Mitarbeiter zu beschäftigen, die automatisch bei großen Veränderungsprozessen stattfinden.
- Das Vertrauen untereinander nimmt im Unternehmen ab, weil es in der Firmenkultur an Empathie und Zusammengehörigkeit fehlt.
- Es gibt zu wenige Mitarbeiter, die bereit sind, kalkulierte Risiken in Kauf zu nehmen oder außergewöhnliche Ideen zu entwickeln, mit denen auf die Veränderungen im Kundenverhalten reagiert werden kann. Dringend erforderliche Innovationen unterbleiben, weil Mitarbeiter befürchten, zurückgewiesen zu werden oder zu scheitern. Das Beste, das eine solche Unternehmenskultur hervorbrngen kann, ist Gruppendenken und Erhalt des Status Quo.
- Das Unternehmen steckt fest und ist zunehmend durch Fehlschläge und Kriseninterventionen blockiert. Statt sich auf die Beseitigung der Probleme zu konzentrieren, damit die Prozesse ganzheitlich für die Kunden funktionieren, wird Zeit mit Diskussionen verschwendet, ob der Einzelne mit seinem Beitrag genügend Anerkennung findet.
- Die Kultur dreht sich mehr um Schamgefühle und gegenseitige Schuldzuweisungen als um Verlässlichkeit und Lernen.
- Mitarbeiter entziehen sich ernsthaften Diskussionen über schwierige Themen, weil sie fürchten, etwas Falsches zu sagen oder zu denken. Indem sie sich in ihre eigene Komfortzone zurückziehen, verhindern sie bedeutende und nachhaltige Veränderungsprozesse im Unternehmen.
- Sobald etwas schiefgeht, flüchten sich Mitarbeiter und Teams in Quick Fixes und Not-Lösungen, statt sich um eine klare Problemanalyse und eine nachhaltige Lösung zu kümmern. Die schnelle Lösung eines falschen Problems aus den falschen Gründen sorgt nur dafür, dass es immer wieder auftritt. Nichts ist auf Dauer demoralisierender und teurer.
- Die verkündeten Werte des Unternehmens sind fadenscheinig und drücken eher Hoffnungen aus, als konkret vermittelt, gemessen und in der Umsetzung überprüft zu werden.
- Perfektionismus und Angst halten die Mitarbeiter davor zurück, lernen und sich weiterentwickeln zu können.
12 Erkenntnisse
für mutige Führungskräfte
- Gegenseitiges Vertrauen hält Teams und Organisationen zusammen. Unternehmen mit einem hohen Vertrauensniveau schneiden im Vergleich der Jahresumsätze unter den S&P500-Unternehmen um den Faktor 3 besser ab. Der S&P 500 Index ist der US-Aktienindex „Standard & Poors“ der 500 größten börsennotierten Unternehmen der USA.
- Die Autorin identifiziert 6 Verhaltensweisen, die dafür sorgen, dass sich Vertrauen über die Zeit aufbaut: Grenzen setzen, Verlässlichkeit, Verantwortungsübernahme, persönliche Integrität, die Vermeidung von Urteilen und Großzügigkeit.
- Die Entwicklung von Resilienz steht an erster Stelle. Wenn Führungskräfte versuchen, die Resilienz in ihren Teams erst zu stärken, nachdem es einen Rückschlag oder einen Misserfolg gegeben hat, ist das so, als würde man versuchen, einem Fallschirmspringer beizubringen, wie er landet, nachdem er auf dem Boden aufgeschlagen ist.
- Die befragten Führungskräfte gaben an, dass sie am meisten Anerkennung von ihren Team-Mitgliedern erhalten haben, wenn sie zugeben konnten, nicht alle Antworten zu haben und um Hilfe bitten konnten.
- Eine fünf Jahre dauernde Studie von Google , (Projekt Aristoteles) zu hochproduktive Teams ergab, dass sich erfolgreiche Teams von anderen vor allem durch ein tiefes Gefühl psychologischer Sicherheit unterschieden. Die Team-Mitglieder waren vor diesem Hintergrund eher bereit, Risiken einzugehen und sich ihren Team-Kollegen gegenüber auch emotional zu öffnen.
- Die Untersuchungen belegen: Wenn Führungskräfte zu wenig Zeit investieren, um über Gefühle und Ängste in ihrem Team zu reden, müssen sie umso mehr Zeit darauf verwenden, unproduktives und unangemessenes Verhalten abzustellen. Wenn es immer wieder und wieder erforderlich ist, bestimmte Probleme im zwischenmenschlichen Umgang innerhalb des Teams anzusprechen, ist es dringend erforderlich, sich damit zu beschäftigen, welche negativen Emotionen im Team vorherrschen.
- Das Gefühl von Unsicherheit und Scham ist etwas, das jeder Mensch kennt und zu vermeiden sucht. In einer Unternehmenskultur ohne empathische Führung tritt Unsicherheit besonders stark auf und manifestiert sich bei jedem Einzelnen in einem Gefühl von „mitschwimmen und nicht auffallen“. Gegenüber anderen schützt man sich durch Perfektionismus („keine Fehler machen“), Ablenkung der Aufmerksamkeit auf andere durch Tratsch oder Mobbing sowie die Vertuschung eigener Fehler.
- Für die Etablierung einer positiven Unternehmenskultur durch eine empathische Führung ist es unerlässlich, verschiedene Ansichten zuzulassen, Fragen zu stellen und neugierig auf mehr Informationen zu sein. Eine neurowissenschaftliche Studie zeigt, dass sich Neugierde positiv auf unsere Gehirnchemie auswirkt. Je neugieriger wir sind, umso besser können wir lernen und Informationen behalten.
- Mutige Führung basiert auf klar formulierten Werten, an denen die Führungskraft sich jeden Tag ausrichten kann. Je besser eine Führungskraft in der Lage ist, die eigenen zentralen Werte mit eigenen Entscheidungen und dem gewählten taktischen Vorgehen zu verbinden, umso besser ist sie in der Lage, ihr Vorgehen auch gegenüber den Mitarbeitern transparent zu machen und die eigenen Annahmen gemeinsam zu diskutieren.
- Je klarer und pragmatischer die Unternehmenswerte formuliert sind, um so klarer wird auch, wie sie sich im persönlichen Handeln jedes Einzelnen ausdrücken sollen. Ihre praktische Umsetzung beginnt daher mit der Formulierung klarer Erwartungen an alle, damit die Werte zu einer gemeinsamen Sprache und Kultur im Unternehmen führen können.
- Brené Browns Forschungsergebnisse belegen, dass Führungskräfte, die in Resilienz geschult sind, eher zu mutigem Verhalten bereit sind als ihre Kollegen. Sie haben gelernt, wie sie nach einem Sturz wieder aufstehen können. Menschen, die nicht wissen, wie sie mit Niederlagen und Veränderungen umgehen sollen, versuchen stattdessen, jedes Risiko zu vermeiden.
- Besonders in Zeiten des Umbruchs oder bei großem Stress neigen Menschen dazu, sich eigene Erklärungsgeschichten einfallen lassen, um die aktuelle Belastung für sich zu reduzieren. Wenn sie das Gefühl haben, sich die Lage erklären zu können, wirkt dies für sie stressreduzierend – egal ob die Erklärung stimmt oder nicht. Ohne verlässliche Daten entwickeln sich daher schnell große individuelle Ängste und Unsicherheiten. Um Verschwörungstheorien zu verhindern, wird eine empathische Führungskraft ihren Mitarbeitern daher so viele Daten und Fakten wie möglich zur Verfügung stellen, damit sie zu realistischen Einschätzungen der Situation und zutreffenden Erklärungsgeschichten kommen können.