Denkblockaden – Konfrontation und die Angst vor Ablehnung

Denkblockaden:  Konflikte und die Angst vor Ablehnung!

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.

In einem Beitrag im Mai bin ich bereits auf das Thema „Konflikte“ eingegangen, dort ging es um die Angst vor der Konfrontation. In diesem 2. Teil will ich auf die Angst vor Ablehnung eingehen, die vielen Führungskräften Sorgen macht.

Eine Situation wie die folgende habe ich in den vergangenen 25 Jahren sehr häufig erlebt: Der neue Teamleiter X erläutert dem sehr erfahrenen Mitarbeiter Y, dass er für ein bestimmtes Problem eine andere Herangehensweise wünscht, als es bisher üblich gewesen ist. Mitarbeiter Y unterbricht ihn und weist darauf hin, dass dieses Vorgehen nicht funktionieren wird. Teamleiter X wird unsicher und fordert umso vehementer, dass die neue Methode angewendet werden soll. Y argumentiert dagegen, Teamleiter X fühlt sich provoziert, die Situation endet im Streit. Klingt das bekannt?

Wenn es zu einem Konflikt kommt, entsteht bei den Beteiligten häufig der Eindruck, der Gesprächspartner auf der anderen Seite des Tisches habe ein vollkommen anderes Weltbild als man selbst. Anscheinend sind die gegensätzlichen Standpunkte miteinander unvereinbar. Was ja – wie im Beispiel – kein Wunder sei, weil einerseits „der junge Schnösel noch grün hinter den Ohren ist und keine Ahnung hat“, während andererseits „der alte Sack sowieso nichts verändern will, weil er nur die Rente im Blick hat und mich als Manager gar nicht akzeptiert“. Klingt ganz schön verfahren, finde ich!

Aber woran liegt es, dass sich so häufig diese „unüberbrückbaren Hindernisse“ auftun? Aus meiner Erfahrung handelt es sich dabei häufig um „Schein-Konflikte“. Sie werden umso größer und ernster, je länger man sie unbearbeitet lässt und ihnen aus dem Wege geht. Denn ihr Entstehen beruht darauf, dass beide Konfliktparteien gar nicht darüber nachdenken, ob die Möglichkeit existiert, trotz aller Unterschiede zu einem gemeinsamen Ergebnis, einer „Fusion beider Standpunkte“, zu kommen.

Unser Ziel sollte es doch sein, unsere Lebensenergie für kreative Ideen einzusetzen, statt uns auf Kämpfe und Überwindung des Gegners zu konzentrieren. Warum fällt uns das so schwer? 

 

Wer sich stark macht hat verloren.

Wenn innerlich der Puls hochjagt, weil mir jemand über den Weg läuft, mit dem ich noch einen Konflikt offen habe, fällt es mir sehr schwer, gelassen zu bleiben. Da ist dieses nagende Gefühl: „Mit Dir habe ich noch eine Rechnung offen.“ oder „Was hat sich die Kollegin jetzt wieder ausgedacht, um mich auf die Palme zu bringen?“.

Je häufiger ich mit jemandem aneinander gerate, umso schwerer fällt es mir, dieser Person unvoreingenommen zu begegnen. Ich kann dann nur schwer neutral sein, jedenfalls solange ich mir nicht Klarheit über meine eigenen Emotionen und mein bisheriges Verhalten verschafft habe. Denn genau da beginnt die Veränderung: Bei meinen eigenen Emotionen und meinem eigenen Verhalten.

Wer mich in meinen Workshops oder Coachings persönlich erlebt, wird früher oder später einen meiner Lieblingssätze hören: „Du kannst für jemand anderes nichts wollen!“

Mein Gegenüber verhält sich auf eine bestimmte Art und Weise. Und das löst bei mir eine bestimmte Reaktion aus. Tut mein Gegenüber das absichtlich? Keine Ahnung. Aber wenn es häufiger vorkommt, NEHME ICH AN, dass dahinter Absicht stecken MUSS.

Und was ist wenn nicht?

Wenn ich – im täglichen Leben und besonders in Konfliktsituationen – meine eigene Gelassenheit bewahren will, muss ich dafür sorgen, dass ich meinen Emtionen nicht zuviel Raum gebe. Wenn sie die Herrschaft übernehmen KANN ICH NICHT NEUTRAL BLEIBEN.

Und wenn ich nicht neutral bleiben kann, werde ich selbst zum Teil des Konfliktgeschehens. Ich wechsle also vom Beobachter des Konflikts auf der Sachebene zum BETEILIGTEN in der Auseinandersetzung. und damit habe ich meine Autorität als Beeinflusser oder Moderator des Konflikts verloren.

Genau das ist übrigens ein Trick von Menschen, die sich mit Konflikten profilieren wollen, insbesondere ein übliches Vorgehen bei Journalisten und Politikern: Man versucht das Gegenüber in einen Konflikt zu drängen, zum Beispiel durch Fragen, die eine unterschwellige Unterstellung enthalten. Wenn das Gegenüber darauf mit einer Verteidigungsrede reagiert – „Aber ich habe doch nie gesagt, dass…“ – werden gezielt weitere Provokationen eingesetzt, damit der Konflikt sich verschärft. „Sie wollen also ernsthaft behaupten, dass…“

Fallen die Provokationen auf fruchtbaren Boden, hat der Gesprächspartner sich in eine Position drängen lassen, in der er aus der neutralen Rolle zur Parteinahme für eine bestimmte Position gedrängt wurde. Und aus dieser Rolle kommt man ohne Image-Schaden nicht mehr heraus.

Deshalb gilt: Wer Konflikte lösen will, darf sich für keine Partei stark machen und muss die eigenen Emotionen unter Kontrolle haben!

 

Das ist keine persönliche Sache!

Egal ob es sich um einen eigenen Konflikt mit jemandem im Team oder um einen Konflikt zwischen anderen Beteiligten handelt: Jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht, dass man sich ganz schnell die Finger verbrennen kann, wenn man sich einbringt. Gerade in Konflikten zwischen Team-Mitgliedern ist es als Führungskraft leicht, sich zwischen alle Stühle zu setzen. Mitarbeiter A versucht  – ebenso wie Mitarbeiter B – die Vorgesetzte auf seine Seite zu ziehen: „Sie denken doch auch, dass…“, „Sie haben ja selbst immer gesagt, dass…“ usw.

Deshalb müssen wir uns immer wieder als Mantra aufsagen: „Das ist keine persönliche Sache! Es hat nichts mit mir als Mensch zu tun! Es hat auch nichts mit meinem Gegenüber als Mensch zu tun! Es geht nur um unterschiedliche Auffassungen oder um eine unterschiedliche Beurteilung der Situation!“

Mit dieser Grundhaltung erkennen wir an, dass sowohl unser Kontrahent wie wir selbst ein großes Interesse daran hat, ein Problem zu lösen und etwas Gutes zu bewirken.

Indem wir auf diese Weise eine neutrale Position einnehmen können, ist der Umgang mit Provokationen wesentlich einfacher. Wir können uns sagen: „Diese Person beschimpft nicht mich als Person, sondern die Rolle, die ich wahrnehme. Ihre negativen Gefühle haben nichts mit mir zu tun. Ich bin nur die Projektionsfläche für eigene Unzufriedenheit oder Sorge.“

Weglaufen gilt nicht!

Leider haben wir als Führungskräfte nicht die Möglichkeit, den Konflikten auszuweichen, die immer wieder auf uns zukommen. Auch wenn wir es viel lieber hätten: Konflikte werden durch unsere Zurückhaltung eher verstärkt als gelöst. Es ist unsere originäre Aufgabe, sie aufzunehmen, zu verstehen, aufzulösen und in etwas Nützliches zu transformieren.

Insbesondere in Situationen größerer Veränderungen im Unternehmen entstehen vielfältige Konflikte:

  • Alte Rollen werden überflüssig und neue Rollen werden geschaffen.
  • Prozesse verändern sich und Ansprechpartner wechseln.
  • Neue Zuständigkeiten sorgen dafür, dass neue Absprachen getroffen werden müssen.
  • Das, was bisher „auf dem kleinen Dienstweg“ gelöst werden konnte, wird plötzlich schwieriger.
  • Das Netzwerk aus persönlichen Beziehungen und das Geflecht aus gegenseitigen Abhängigkeiten verliert plötzlich an Bedeutung.
  • Neue Vorgesetzte haben andere Erwartungen und Vorstellungen an Kommunikation, Abstimmung und Arbeitsergebnisse.

Jeder Konfliktherd im Rahmen dieser Change-Prozesse will bearbeitet und im Idealfall aufgelöst werden. Verantwortlich dafür sind nicht nur die Change-Verantwortlichen im Projekt, die diese Konflikte aufspüren und adressieren müssen, sondern auch und gerade die Führungskräfte in der Organisation. Sie können diese Verantwortung nicht delegieren. Aber sie können bestenfalls gemeinsam mit dem Change-Team versuchen, Wege zu entwickeln, wie die Konflikte in etwas Neues transformiert werden, dass die Organisation weiterbringt. Sei es eine kreative Problemlösung, die Neubewertung eines Prozesses oder die Einführung neuer Führungs- und Gesprächsformate: Konflikte können Geschenke sein.

 

Nicht noch ein Führungskonzept

Nicht noch ein neues Führungskonzept!

 

In den vergangenen 40 bis 50 Jahren hat die Anzahl neuer Führungskonzepte explosionsartig zugenommen. Die Anzahl von Forschungsberichten und Befragungsergebnissen wurde im gleichen Zeitraum immer verwirrender und unübersichtlicher.

Diese Verwirrung ging so weit, dass es heute schwerfällt, die Unterschiede zwischen verschiedenen Führungskonzepten herauszuarbeiten, die in der Management-Literatur in den vergangenen Jahren gefeiert worden sind. Sie greifen teilweise andere Konzepte auf, modifizieren sie geringfügig oder wiederholen Bestandteile, die den Autoren nützlich erschienen, mit anderen Worten

„Nicht noch ein Führungskonzept!“ schimpfte vor einiger Zeit einer meiner Klienten, Inhaber eines größeren mittelständischen Unternehmens. „Ich habe hier schon so viele verschiedene Präsentationen zu diesem Thema gehört, dass ich sie nicht mehr zählen kann. Und jedes Mal wollte man mich davon überzeugen, dass DIESE bestimmte Methode ALLES verändern könnte. Nichts ist dabei herausgekommen!“

Seine Verärgerung konnte ich verstehen.

 

Sind auch Sie verwirrt von der schieren Anzahl und Vielfalt verschiedener Führungsstile, Charaktereigenschaften, Verhaltensweisen und Anforderungen, die in der Management-Literatur an Führungskräfte gestellt werden? Können Sie es auch nicht mehr hören, „so“ sein zu müssen oder „dieses“ zu lassen, damit Sie erfolgreich führen können?

Sie sind nicht allein!

Im Laufe der letzten 20 Jahre hat sich die akademische Forschungsliteratur im Bereich der Führungskonzepte explosionsartig vermehrt. Eine unüberschaubare Anzahl von wissenschaftlichen (und weniger wissenschaftlichen) Beiträgen ist erschienen, die ständig neue Konzepte auf den Markt geworfen haben und so zu erheblicher Verwirrung geführt haben. Denn natürlich gab es dabei Widersprüche, Ähnlichkeiten, Überschneidungen und sogar Kopien, die eigentlich nur anders hießen.

Mal ganz praktisch betrachtet: Im Jahr 1960 gab es insgesamt 2.995 Forschungsarbeiten, die zum Thema Führung veröffentlicht worden sind. Im Jahr 2017 waren es ein paar mehr, insgesamt 114.422 Forschungsberichte, die als „peer-reviewed Papers“ zum Thema Führung erschienen sind und wissenschaftliche Standards eingehalten haben.

Es gab in diesem Jahr 2017 insgesamt 31.339 Arbeiten über Führungsstile, im Vergleich zu nur 499 im Jahr 1960.

 

Mehr Licht ins Dunkel der Führungskonzepte

Allein die schiere Anzahl von Führungskonzepten, Grundlagenartikeln und Ideen über Führung lässt vermuten, warum sich wahrscheinlich viele dieser Arbeiten zu einem gewissen Grad überschneiden und erwartet werden kann, dass sie in gewisser Weise dasselbe Thema abdecken, also redundant sind.

Eine neue Studie eines Forscherteams von der University of North Carolina hat die veröffentlichte Forschungsliteratur zum Thema Führung analysiert, um das Ausmaß der Überschneidungen und Wiederholungen in der Literatur über Führungsverhalten zu ermitteln. Sowohl die Studiendurchführung selbst wie auch ihre Ergebnisse sind komplexer Natur, liefern aber eine hilfreiche Einordnung, um sich in der Fülle der verschiedenen Führungskonzepte zurechtzufinden.

So ermittelte die Untersuchung zum Beispiel, dass das Konzept der authentischen Führung einen signifikanten Anteil der Eigenschaften des Konzepts der transaktionalen Führung wiederholt. Die Studie fand dabei auch heraus, dass das Konzept der authentischen Führung in der Praxis nach Einschätzung von Führungskräften bessere Ergebnisse liefert als das Konzept der transformationalen Führung.

Zu beachten ist aber bei der Interpretation der Studienergebnisse, dass die Messungen und Beschreibungen von Führung und deren Ergebnissen in den verschiedenen Studien sehr unterschiedlich sind. Hier variieren die Studien sehr stark, was einen direkten Vergleich erschwert.

Trotzdem kann festgehalten werden, dass sich viele Führungskonzepte mit der Zeit zu einem gemeinsamen Verständnis und einem Set gemeinsamer Kern-Merkmale mit einer Reihe sich wiederholender Eigenschaften verdichten lassen, die sich in allen untersuchten Arbeiten wiederfinden.

8 Konzepte auf dem Prüfstand

Untersucht wurden insgesamt acht Führungskonzepte, die in der Literatur als eigenständig gelten:

    1. Transaktionale Führung
    2. Transformationale Führung
    3. Charismatische Führung
    4. Laissez-faire
    5. Neue Charismatische Führung
    6. Authentische Führung
    7. Ethische Führung und
    8. Dienende Führung

Von diesen acht Führungskonzepten konnten in der Untersuchung nur vier ihre Eigenständigkeit unter Beweis stellen, weil sie die geringsten Überschneidungen und Wiederholungen zu anderen Konzepten aufwiesen. Dabei handelte es sich um:

    1. Transformationale Führung
    2. Authentische Führung
    3. Dienende Führung („Servant Leadership“) und
    4. Ethische Führung

Die übrigen vier Führungskonzepte lieferten weder einen validen Forschungsnachweis für eine eigenständige konzeptionelle Unterscheidbarkeit noch Beweise dafür, dass sie zu den Ergebnisse beitragen, die ihnen in der Literatur zugeschrieben werden.

Die einzige Ausnahme bildet die so genannte Laissez-faire-Führung, die eigentlich ein Konzept der „Nicht-Führung“ ist. Laissez-faire-Führungskräfte entziehen sich ihrer Führungsverantwortung, sind nicht anwesend, wenn sie gebraucht werden und weigern sich, Entscheidungen zu treffen oder ihre eigene Meinung zu wichtigen Angelegenheiten zu äußern. Entscheidungen werden ausschließlich als Ergebnis von Team-Prozessen angesehen, die möglichst ohne Intervention durch eine Führungskraft zustande kommen sollten. Laissez-faire-Führung ist somit zwar als Konzept klar definiert und dadurch von anderen Führungskonzepten unterscheidbar, stellt aber in Wirklichkeit eine Methode dar, sich der Verantwortung für Führung zu entziehen.

Wo wirken sich Führungsmethoden konkret aus?

Die größten Übereinstimmungen zwischen dem Verhalten der Führungskraft und den Ergebnissen des Führungshandelns finden sich in folgenden Bereichen:

Arbeitsleistung: Transformationale, ethische und dienende Führungsstile lieferten in der Untersuchung sehr ähnliche Ergebnisse in Bezug auf die Arbeitsleistung. Es konnte ein kleiner bis mittlerer Einfluss auf die Arbeitsleistung durch den verwendeten Führungsstil nachgewiesen werden.

Der authentische Führungsstil hatte keinen nennenswerten Einfluss auf die Arbeitsleistung insgesamt. Bei Laissez-faire-Führungsmethoden konnte ein überwiegend negativer Einfluss auf die Arbeitsleistung nachgewiesen werden.

Teamleistung: Dienende Führung hatte einen mittleren bis großen positiven Einfluss auf die Team-Leistung, während der Einfluss von transformationaler, authentischer und ethischer Führung einen etwas geringeren moderaten Einfluss auf die Ergebnisse in diesem Bereich im Vergleich zu transaktionaler Führung hatten.

Gesellschaftliches Miteinander in der Organisation: Authentische Führung hat den größten positive Einfluss auf das soziale Verhalten der Mitarbeiter untereinander, während transformationale, dienende und ethische Führungskonzepte keinen erkennbaren Einfluss auf das gesellschaftliche Miteinander innerhalb der Organisation haben.

Wechselwilligkeit der Mitarbeiter und Kündigungsquoten: Ethische und „dienende“ Führungsstile tragen am meisten zur Verringerung der Jobwechsel-Absichten von Mitarbeitern bei und erhöhen signifikant die Bindung an das Unternehmen. Es gibt wenig oder keine konsistenten Hinweise darauf, ob transformationale Führung oder authentische Führung Einfluss auf die Wechselwilligkeit haben.

Zusätzlich stellt die Studie fest, dass drei der primären Führungskonzepte, nämlich die Methoden der transformationalen, der authentischen und der ethischen Führung sich so stark ähneln, dass sie in eine breitere Kategorie als „moralische Führung“ zusammengefasst werden können.

In Übereinstimmung mit den jüngsten systematischen Auswertungen ist damit die Methode der dienende Führung („Servant Leadership“) diejenige, die am besten definiert ist, sich am klarsten von anderen Führungskonzepten abgrenzt und nachweisbar die konsistentesten Ergebnisse in Bezug auf die oben genannten vier Bereiche liefert.

Mein Fazit: Wir brauchen nicht noch mehr Führungsmodelle und -konzepte. Wir sollten uns lieber darauf konzentrieren, unseren Führungskräften in der konsequenten Umsetzungen einer Führungsphilosophie fachlich sattelfest und konsequent in der täglichen Umsetzung zu sein.

Quelle: 

Banks, G. C., Gooty, J., Ross, R. L., Williams, C. E., & Harrington, N. T. (2017). Construct redundancy in leader behaviors: A review and agenda for the future. The Leadership Quarterly.

Denkblockaden – Konfrontation und die Angst vor dem Konflikt

Denkblockaden:  Konfrontation und die Angst vor dem Konflikt!

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.

Heute geht es darum, wie schwer es uns fällt, mit Konflikten umzugehen und warum eine Konfrontation auch positiv sein kann.

Eigentlich bin ich ein Mensch, der Harmonie mag. Ich schätze es, wenn sich die Menschen in meinem Umfeld mit mir verstehen und sich auch untereinander nicht spinnefeind sind. Wenn es in einem Gespräch oder in einer angeregten Diskussion manchmal emotional hoch her geht, stört es mich nicht, solange niemand zu persönlichen Angriffen wechselt. Denn dann ist für mich die Grenze zwischen angeregtem Meinungsaustausch und Streit überschritten.

Haben Sie auch ein schlechtes Gefühl im Bauch, wenn Sie an eine Situation denken, in der es zum Konflikt gekommen ist, weil Ihnen jemand etwas gesagt hat, das Sie lieber nicht gehört hätten? Fühlt sich das für Sie auch disharmonisch an? Und versuchen Sie auch, solche unangenehmen Situationen eher zu meiden?

Wer kennt nicht die genervte Reaktion von „Pubertieren“ auf die Bemerkung: „Du hast Dein Zimmer immer noch nicht aufgeräumt, obwohl Du es mir versprochen hast!!“ – „JAHAAAAA! Nerv mich nicht, ich mach das schon noch!!…“

Man fühlt sich ertappt, ist verunsichert und weiß: es gibt keine wirklich guten Ausreden. Man wurde mit den eigenen Fehlern konfrontiert.

Wenn Sie das auch als unangenehm empfinden: Viele Führungskräfte teilen dieses negative Gefühl mit Ihnen. Ich kenne keine Führungskraft, die es mag, das Team oder einen Mitarbeiter mit ihrem „Fehlverhalten konfrontieren müssen“.

Deshalb wird häufig versucht, die Konfrontation zu vermeiden, indem um das eigentliche Thema herumgeredet wird und das Gespräch so kurz wie möglich zu halten. Auch der Mitarbeiter weiß häufig schon, worum es eigentlich geht, und möchte dieser unangenehmen Situation ebenfalls möglichst schnell entkommen.

Im schlechtesten Fall redet die Führungskraft um den heißen Brei herum, bis der Mitarbeiter entweder das Gefühl hat, es sei eigentlich gar nichts passiert oder überhaupt nicht mehr weiß, worum es eigentlich ging. Ein Verständnis für die Kritik oder eine Korrektur eigenen Fehlverhaltens kann so natürlich nicht erfolgen.

 

Ist Konfrontation immer negativ?

Eine Konfrontation ist nicht automatisch negativ und sie ist keine Kampfansage, auch wenn viele Menschen das häufig verwechseln. Ein konfrontierendes Gespräch ist vielmehr ein wahres, klares und (hoffentlich) ehrliches Feedback, das sich auf ein konkretes Verhalten des Gegenübers bezieht. 

Wir können mit vielen Dingen „konfrontiert“ werden, zum Beispiel mit unseren Fehlern wie oben, mit unerwünschtem Familienbesuch, mit geänderten Terminen oder abgesagten Verabredungen. Wir können aber auch mit der „Wirklichkeit“ konfrontiert werden, mit neuen Chancen und bisher unentdeckten Potenzialen.

Eine Konfrontation kann also sowohl negativ wie positiv sein. Sie ist aber immer: überraschend und von einer gewissen Bedeutung. Eine Konfrontation löst also in uns immer etwas aus und betrifft eine Angelegenheit, die für uns wichtig ist.

Wäre das nicht so, würden wir vielleicht sagen: „Ich habe Onkel Friedhelm darauf aufmerksam gemacht, dass unangemeldete Besuche schwierig sind. Aber da er schon mal da war, haben wir einen Kaffee miteinander getrunken.“ Und eine einfache Ermahnung wäre eher so: „Herr Meissner wurde von mir darauf hingewiesen, zukünftig genauer auf die Lieferscheine zu schauen.“ als so: „Ich habe Herrn Meissner damit konfrontiert, dass wir schon zum fünften Mal wegen seiner laxen Kontrollen beschädigte Ware erhalten haben.“

Bei Konfrontationen geht es also immer um etwas, das eine gewisse Bedeutung hat, sei es positiv oder negativ. Und daher gehört jede Konfrontation unbedingt in ein Vier-Augen-Gespräch. Denn es geht darum, unserem Gegenüber dabei zu helfen, einen bestimmten Sachverhalt klarer zu sehen, um nachvollziehen zu können, was sein Handeln ausgelöst hat.

Wenn Herr Meissner aus unserem obigen Beispiel nicht weiß, dass die beschädigte Ware, die er durchgelassen hat, einen fünfstelligen Betrag gekostet hat, kann er sein Verhalten nicht korrigieren. Darum sollte es im Vier-Augen-Gespräch vorrangig gehen: Wir wollen unser Gegenüber in die Lage bringen, die Bedeutung des eigenen Handelns zu erkennen, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und dann aus einem neuen Verständnis heraus das eigene Verhalten anzupassen.

Aber je unangenehmer beiden Gesprächspartnern die Situation ist, desto schneller wollen sie ihr negatives Gefühl loswerden. Beide versuchen daher, das Gespräch so schnell wie möglich zu beenden, ohne lange Diskussion oder Erklärungen. Der Konfrontierende spricht das Thema an und erwartet eine schnelle Entschuldigung. Der Konfrontierte sucht nach Rechtfertigungen. Beide stehen unter Stress und fangen an, sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Und schon ist aus einer Konfrontation, die eigentlich nur Gutes erreichen wollte, ein Konflikt geworden, der nur schwer zu beheben ist.

Je eiliger wir also die Konfliktsituation hinter uns lassen wollen, umso schneller kann sie eskalieren und umso weniger kann sie positiv für beide Seiten genutzt werden!

Konflikte sind Geschenke!

Hand aufs Herz: Wann hat Ihnen das letzte Mal jemand ganz offen und ehrlich ins Gesicht gesagt, dass Sie Mist gebaut haben? Wie lange ist es her, dass es Sie mit echtem – und konfrontierenden – Feedback zu tun hatten? Ohne Floskeln, Zuckerguss und Konjunktive? Ist wahrscheinlich schon ein bisschen her, oder? 

Im Coaching lege ich großen Wert darauf, meinen Klienten nahezubringen, dass es wichtig ist, Dinge klar anzusprechen und Feedback zu geben, mit dem das Gegenüber etwas konkretes anfangen kann. Werden Missstände nicht mit aller Klarheit angesprochen, sondern wird aus Angst vor einem möglichen Konflikt die Konfrontation vermieden, ist es umso schwieriger, je länger man wartet. Und alles aus der großen Sorge heraus, das Gespräch könnte aus dem Ruder laufen und man wäre nicht mehr in der Lage, das Gespräch zu steuern.

Hier besteht ein Denkfehler: Nicht das konfrontierende Thema legt die Zündschnur an eine Eskalation und sorgt für einen Konflikt, sondern die Art und Weise wie wir darüber sprechen.

Denn es knallt meistens dann, wenn ich das Konfliktgespräch nicht aus einer Haltung der Unterstützung heraus führe und nicht in der Lage bin, die Gefühlslage meines Gegenübers zu respektieren. Aber konfrontative Gespräche müssen nicht zwangsläufig zu einem Konflikt ausarten. 

Richtig vorbereitet und durchgeführt ist ein Konfliktgespräch tatsächlich ein Geschenk, denn es gibt uns die seltene Gelegenheiten, unser eigenes Verhalten zu reflektieren und ggf. zu korrigieren. Wird es wertschätzend und mit Empathie geführt, muss keiner befürchten, im Gespräch „heruntergemacht“ und gedemütigt zu werden.

Im Gegenteil: Ein gut geführtes Konfliktgespräch ist getragen von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung, stellt das konfrontierende Thema in den richtigen Kontext und hilft uns dabei, etwas zu lernen und unsere eigene Realitätswahrnehmung zu verbessern. Ohne dass man sich gegenseitig an die Gurgel geht.

Die gute Führungskraft macht Konflikte zur Lernchance!

In jeder Tätigkeit ist es unabdingbar, im Verhalten von Mitarbeitern, im Umgang untereinander oder in der Einhaltung von vorgegebenen Richtlinien und Regeln hin und wieder nachhaltige Korrekturen vornehmen zu müssen. Das Führungswerkzeug dafür ist das gut vorbereitete Konfliktgespräch.

Um eine unnötige Eskalation zu vermeiden, beachten Sie folgende Punkte:

  • Konfliktgespräche werden nicht zwischen Tür und Angel oder auf dem Flur geführt. Sie sind immer Einzeltermine.
  • Bereiten Sie das Konfliktgespräch vor. Verhindern Sie Störungen des Gesprächs von außen, sei es durch Telefonate, piepende E-Mails oder unerwartete Besucher.
  • Benennen Sie zu Beginn das Thema, um das es im Gespräch gehen soll. Machen Sie klar, um welche Konfliktsituation es sich handelt. Bleiben Sie auch im Gespräch genau bei dieser Situation. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und schweifen Sie nicht ab.
  • Beschreiben Sie, welches Handeln des Mitarbeiters aus Ihrer Wahrnehmung heraus zu diesem Konflikt geführt hat.
  • Akzeptieren Sie, wenn Ihr Gegenüber Ihre Meinung nicht teilt. Hören Sie aufmerksam zu, wenn er seine Wahrnehmung der Situation schildert.
  • Machen Sie klar, dass es nicht darum geht, Rechtfertigungen oder Erklärungen zu hören. Wie mein Vorbild, Prof. Warschawski, immer sagte: „Die Dinge sind wie sie sind. Was wollen Sie jetzt damit tun?“
  • Nehmen Sie eine Haltung ein, die davon ausgeht, dass Ihr Gegenüber ein eigenes Interesse daran hat, den Konflikt zukünftig zu vermeiden und von Ihnen eine konkrete Unterstützung braucht, wie er das hinbekommen kann.
  • Führen Sie keine Monologe, sondern lassen Sie Ihr Gegenüber zu Wort kommen. Hören Sie aktiv zu und bemühen Sie sich darum, pragmatische Vereinbarungen und Lösungsansätze zu entwickeln.

Als Führungskraft, die etwas gestalten will, müssen Sie die Behandlung von Konflikten beherrschen. Löst bei Ihnen die Vorstellung einer konkreten Konfliktsituation ein ungutes Gefühl aus, dann haben Sie hier noch ein Thema, um das Sie sich kümmern müssen.