„The 5 Dysfunctions of a Team“

 Patrick Lencioni

Das Wesentliche in Kürze!

 

In seinem Buch erzählt Patrick Lencioni die Geschichte von Kathryn Petersen, neu ernannte CEO der Firma DecisionTech, die bei Antritt ihrer Tätigkeit sofort mit großen Herausforderungen konfrontiert wird: Sie muss versuchen, in kürzester Zeit ein Management-Team zu vereinen, das sich so sehr zerstritten hat, dass es das gesamte Unternehmen gefährdet. Gelingt es ihr nicht, aus den Streithähnen Verbündete zu machen, könnte ihr neuer Job schnell Vergangenheit sein.

Lencioni erarbeitet im Verlauf der Geschichte fünf Ursachen, die dafür verantwortlich sind, wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert. Daraus entwickelt er kraftvolle und einfach nachvollziehbare Schritte, die dabei helfen können, diese Probleme zu überwinden und ein gut funktionierendes und harmonisches Team zu formen.

Warum versagen Teams in der Zusammenarbeit?

Lencioni benennt fünf Gründe für das Scheitern von Teams, die dazu führen, dass sich Organisationen mehr mit sich selbst als mit ihren Kunden beschäftigen.

Grund 1: Fehlendes Vertrauen untereinander:

Vertrauen ist die wichtigste Währung im gegenseitigen Umgang miteinander. Es wird langsam erworben und ist schnell verbraucht. Im vorliegenden Zusammenhang verstehen wir Vertrauen als die Gewissheit bei den Team-Mitgliedern, dass die Absichten der Vorgesetzten grundsätzlich positiv sind und es daher keinen Grund gibt, ihnen gegenüber zurückhaltend oder misstrauisch zu bleiben.

Mit diesem Gefühl können die Team-Mitglieder sich öffnen – und machen sich damit auch verwundbar. In gut funktionierenden Teams hat niemand ein Problem, Fehler zuzugeben, eigene Schwächen einzugestehen oder muss Angst davor haben, vom Team zurückgewiesen zu werden. Erst in so einem Klima wird es möglich, die eigenen Fähigkeiten vollständig und ohne Zurückhaltung für das Team einzusetzen und sich auf die Arbeitsergebnisse zu konzentrieren, statt auf interne Politik.

Mangelt es allerdings im Team am gegenseitigen Vertrauen, wird eine unendliche Menge an Energie dafür ver(sch)wendet, irgendwelche Teamprobleme zu diskutieren, an überflüssigen Meetings teilzunehmen und jedes persönliche Risiko – zum Beispiel durch Unterstützung von Teamkollegen – zu vermeiden. Und da ein solches Arbeitsklima überaus anstrengend ist, führt fehlendes Vertrauen untereinander in der Regel auch zu häufigen Personalwechseln.

 

Grund 2: Angst vor Konflikten:

Fehlt es am Vertrauen, wird man so lange wie möglich versuchen, eine künstliche Harmonie zu erhalten, anstatt offen und konstruktiv über bestehende Konflikte zu sprechen und diese auszuräumen. Ein funktionierendes Team, in dem Vertrauen herrscht, pflegt meistens auch eine offene Gesprächskultur, weil niemand Angst davor haben muss, offen die eigene Meinung zu vertreten.

Deshalb können bestehende Konflikte schnell aus der Welt geschafft werden, ohne dass negative Gefühle zurückbleiben. Schlecht funktionierende Teams versuchen dagegen, Konflikte um jeden Preis zu unterdrücken. Wie bei einem Dampfkochtopf steigt damit der innere Druck solange, bis er sich in größeren Abständen in Streitigkeiten und Grundsatzdiskussionen entlädt. Dabei ist das Risiko groß, dass durch die Heftigkeit der Streitigkeiten persönliche Verletzungen davon getragen werden, die zu weiteren Konflikten führen. Von „reinigendem Gewitter“ kann hier also nicht gesprochen werden. 

Wichtig ist, sauber zwischen emotionalen Diskussionen um verschiedene Vorgehensweisen oder Methoden und den persönlichen Konflikten zwischen Teammitgliedern zu unterscheiden. In den sachlich begründeten Diskussionen bleibt das gemeinsame Interesse am bestmöglichen Ergebnis für das Team immer das verbindende Element. Hier ist der Konflikt also immer produktiv und nicht destruktiv. Es wird lösungs- und zukunftsorientiert gestritten.

 

Grund 3: Fehlendes Engagement:

Damit das Team sich nachhaltig engagiert, ist es von besonderer Bedeutung, die Entscheidungsprozesse geklärt zu haben. Die Führungsebene muss dazu bereit sein, sich wirklich für das Thema zu engagieren und nachhaltig einzusetzen.

Fehlt es an offenen Diskussion, neigen die Menschen dazu, sich zunächst zurückzunehmen und bauen Vorbehalte auf. Denn viele Konflikte entstehen nicht um die Sache an sich, sondern beruhen auf dem Gefühl, nicht gehört oder ernstgenommen zu werden.

Wenn sich jeder im Team einbezogen fühlt, engagieren sich auch diejenigen für die gemeinsame Sache, die vorher dagegen gestimmt haben. Gute Teams treffen klare Entscheidungen, auch wenn die Meinungen intern manchmal auseinandergehen. Führungsteams müssen gerade in dieser Hinsicht besonders gut miteinander abgestimmt sein, denn die kleinste Unstimmigkeit intern führt zu riesigen Problemen im aussen, wenn es darum geht, die nächsten Mitarbeiter-Ebenen einzubinden.

Grund 4: Verantwortung vermeiden:

Wenn es in einem Team an der bereitschaft fehlt, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen, zeigt sich das am ehesten dadurch, dass intern auch die Minderleistungen und das fehlende Engagement anderer Team-Mitglieder stillschweigend hingenommen wird.

Auf Nachfragen im Sinne von „Warum haben Sie dem Mitarbeiter seine Fehler durchgehen lassen?“ kommen meist Ausflüchte wie „Der ist halt so, da kann man nix machen!“. Nur wenn ein Team sich wirklich mit der gemeinsamen Aufgabe identifiziert, nehmen sich die Team-Mitglieder auch untereinander in die Pflicht, damit jeder seinen  Anteil zum Gruppenerfolg leistet.

Das ist natürlich für alle Beteiligten manchmal schwierig, weil niemand gerne für Missstimmung sorgt und sich niemand gerne zur Rede stellen lässt. Es wäre aber ein Fehler, wenn das Team aus Harmoniegründen darauf verzichten würde. Denn diese künstlichen Harmonie würde zu einer Abwertung der Gruppenstandards und der persönlichen Beziehungen in der Gruppe beitragen.

Gut funktionierende und motivierte Teams arbeiten bewusst daran, die persönlichen Beziehungen untereinander zu stärken, indem jedes Team-Mitglied seine Verlässlichkeit unter Beweis stellt. Das schafft Vertrauen und persönliches Wachstum.

 

Grund 5: Eigeninteresse vor gemeinsamen Ergebnissen:

Gibt es viele Selbstdarsteller im Team? Dann sollten die Alarmglocken klingeln!

Denn diese Menschen interessieren sich nicht für die gemeinsamen Ziele und Ergebnisse des Teams. Sie suchen die individuelle Aufmerksamkeit der Führungskräfte und versuchen, sich auf Kosten des Teams zu profilieren. In den so entstehenden Konflikten geht es um Statusfragen, Vorrechte und individuelle Ausnahmen von den Regeln. Als Führungskraft ist es in dieser Lage besonders wichtig, deutlich zu machen, dass man das Ziel hat, das bestmögliche Team zu entwickeln und nicht dafür da ist, die persönlichen Karrieren einzelner Team-Mitglieder zu fördern.

 

Wenn ein Team es also schafft, die individuellen Egos aller Team-Mitglieder mit den Team-Zielen und Team-Leistungen in Übereinstimmung zu bringen, wird es sich gegen andere Teams leichter durchsetzen können. Ein so aufgestelltes Team handelt zielgerichteter und schlagkräftiger als ein Team aus Einzelkämpfern. Es ist in der Regel dabei auch erfolgreicher.

Der Weg zum Ziel besteht darin, gemeinsam festzulegen, wie das Team seinen Erfolg definiert. Je unklarer die gemeinsamen Erfolgskriterien sind, um so „politischer“ wird das Umfeld. Und das äussert sich darin, dass Team-Mitglieder ihre wahre Meinung nicht  äußern, um nicht angreifbar zu sein und ihre Worte so wählen, dass sie andere Team-Mitglieder manipulieren, um ihre eigene Individual-Ziele zu erreichen.

 

 

Wie sollten Führungskräfte mit damit umgehen?

Für die Etablierung einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Team ist das Handeln der Führungskräfte von entscheidender Bedeutung. Durch entschiedenes und zielgerichtetes Auftreten können sie das Blatt wenden. Die folgenden 5 Tipps geben dafür eine kleine Orientierungshilfe:

  1. Problem: Fehlendes Vertrauen

Um Vertrauen aufbauen zu können, müssen Führungskräfte – besonders wenn sie neu in der Rolle sind – zeigen, dass sie Menschen sind. Sie müssen einen Vertrauensvorschuss leisten, indem sie ihre eigenen Gefühle herauslassen. Das beinhaltet natürlich das Risiko, vor dem Team eine Schwäche zu zeigen. Es ist aber die Voraussetzung für ein Klima, in dem Schwäche nicht abgestraft wird. Der einfachste Weg, jedes Vertrauen zu verlieren ist es, sich immer als „stark und unbesiegbar“ zu geben. 

 

  1. Problem: Angst vor Konflikten

Häufig haben Führungskräfte das Gefühl, sie müssten ihre Teammitglieder vor Verletzungen oder unangenehmen Situationen schützen. Dies führt zu einem Verhalten, in dem jeder aufkeimende Konflikt und jede Uneinigkeit sofort unterbunden und „wegmoderiert“ werden. Typische Sätze lauten z.B.: „Das wollen wir jetzt nicht vertiefen, das können Sie ja separat klären. Wir wollen doch jetzt nicht….“ usw. Sie nehmen damit ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Konfliktfähigkeit zu trainieren. Wichtige Regeln sind:

    1. Sorgen Sie dafür, dass es im Konfliktgespräch nur um ein Thema geht und es nicht zu einer Generalabrechnung kommt.
    2. Unterbinden Sie aktiv jeden verbalen Angriff der auf eine Person und ihre Eigenschaften bezogen ist. (ad hominem Angriffe)
    3. Halten Sie sich inhaltlich zurück, bleiben Sie geduldig und räumen Sie ausreichend Zeit ein, damit ein gemeinsamer Lösungsansatz entstehen kann.
    4. Nehmen Sie sich gemeinsam mit dem Team Zeit, um im Nachgang zu diskutieren, warum es zu einem Konflikt kam, wie das Team damit umgegangen ist und was man aus der Situation für die Teamkommunikation lernen kann.
  1. Problem: Fehlendes Engagement

Auch wenn es manchmal unangenehm ist: als Führungskraft müssen Sie sich daran gewöhnen, Entscheidungen zu fällen, die nicht von allen Teammitgliedern geteilt werden und sich im Nachhinein vielleicht sogar als falsch erweisen können.

Ihre Aufgabe ist nicht, immer recht gehabt zu haben. Ihre Aufgabe ist es auch nicht, keine Schuld gehabt zu haben. Wenn Sie sich für ein Thema oder ein Projekt engagieren, tun Sie es mit ganzem Herzen und sorgen Sie dafür, dass Ihr Team genau weiß, warum Sie das das Vorhaben verfolgen und warum Sie volle Unterstützung erwarten. Ihre Aufgabe ist es dann, dafür zu sorgen, dass alle zugehörigen Aufgaben konsequent umgesetzt und abgeschlossen werden und dass Ihre vorgegebene Zeitplanung möglichst eingehalten wird.

 

  1. Problem: Vermeiden von Verantwortung

Ihr Team kann sich nur dann gegenseitig in die Verantwortung nehmen, wenn die Ziele und Standards im Team zweifelsfrei geklärt sind und jedes Team-Mitglied weiß, welcher Beitrag von ihm erwartet wird. Team-Standards und Verhaltensregeln müssen also öffentlich gemacht werden. Wenn Sie im Team eine regelmäßige Feedback-Runde installieren, können Sie – und sollten Sie – sich selbst zurückhalten und es dem Team überlassen, Eigenverantwortung für die Teamleistung zu übernehmen. Nur dann, wenn das Team die eigene Disziplin nicht alleine aufrecht erhalten kann, sollten Sie als Führungskraft einschreiten.

 

  1. Problem: Eigeninteressen vor gemeinsamen Ergebnissen

Teams, die öffentlich verkünden, welche Ziele und Ergebnisse sie erzielen wollen, werden nach aller Erfahrung leidenschaftlich daran arbeiten, diese Ankündigungen auch zu erfüllen. Sie können das als Führungskraft unterstützen, indem Sie bestimmte Belohnungen oder Erleichterungen für das Team daran festmachen, welche  Team-Ergebnisse oder Teilziele erreicht worden sind. Alle Belohnungen oder Incentives sollten aber immer das gesamte Team betreffen und einzelne Personen nur in Ausnahmefällen aufs Podest stellen.

Seien Sie strikt: Nur Ergebnisse zählen! Es genügt nicht, es „versucht zu haben“! Sie stellen als Führungskraft den Fokus auf die Ergebnisse ein. Denn bei erfolgreichem Teamwork geht es letztlich „nur“ darum, wenige einfache Prinzipien der Zusammenarbeit über eine lange Zeit erfolgreich anzuwenden.

Erfolg stellt sich nicht aufgrund von ausdifferenzierten Führungstheorien ein. Erfolg entsteht aus der Kombination von gewöhnlichen Prinzipien des gesunden Menschenverstands mit ungewöhnlicher Disziplin und sehr hohem Durchhaltevermögen!

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