offene Innovationen und Wissenstransfer für KMU

In einer Vielzahl von Untersuchungen wurde immer wieder bewiesen, dass Unternehmen, die einen direkten Zugang zu wissenschaftlichen Quellen und Know-how haben, deutlich effizienter und effektiver arbeiten als andere Unternehmen. Sie verfügen in der Regel über besser fundierte Entscheidungsprozesse, sind innovativer und veränderungsbereiter und verbessern ihre Problemlösungsfähigkeiten im Vergleich zu ihren Wettbewerbern ohne einen solchen Zugang. 

Organisationen, die auch intern eine große Offenheit für innovative Ideen pflegen, profitieren davon deutlich, solange sie über tragfähige Knowledge-Management-Prozesse verfügen und darauf achten, das organisationale Lernen – besonders auf der management-Ebene – zu fördern und zu stärken. 

Eine Kultur der „offenen Innovation“ bezeichnet dabei die Bereitschaft des Unternehmens, aktiv Ideen und Einflüsse von aussen in das Unternehmen hinein zu fördern und den Gedankenaustausch aus dem Unternehmen nach außen aktiv zu gestalten. Eine geschlossene Innovationskultur bezeichnet dazu im Unterschied  eine Situation, in der das Unternehmen sich ausschließlich auf interne Prozesse und Mechanismen verlässt, um innovative Ideen zu entwickeln. Externe Quellen werden nicht mit eingebunden und berücksichtigt.

Eigentlich wäre es die natürliche Aufgabe von Universitäten, sich als vertrauenswürdige Wissensquelle anzubieten und mit Unternehmen zusammenzuarbeiten. So einleuchtend aber diese Idee auch ist: Nur eine kleine Anzahl mittelständischer Unternehmen nutzt heute bereits regelmäßig die Universitäten als Partner für Innovation. Am verbreitetsten ist bis heute lediglich, das universitäre Know-how durch die Uni-Absolventen hinauszutragen, die als Mitarbeiter der Unternehmen ihr Wissen zur Verfügung stellen. Erstaunlich ist dabei, dass auch hier nur sehr wenige Unternehmen systematisch von der Möglichkeit Gebrauch machen, ihr aktuelles Fachwissen durch gezielte Programme, Mentoring-Angebote etc. aktiv zu nutzen und zum Wohle des Unternehmens einzubringen.  

Viele unterschiedliche Studien haben sich damit befasst, zu identifizeiren, welche Faktoren annehmen lassen, dass ein Unternehmen über ein git entwickeltes Know-how-Management verfügt. Know-how-Management wird dabei definiert als die Fähigkeit des Unternehmens, aus externen Quellen bestimmte wertvolle Informationen zu sammeln, zu speichern, zu nutzen und letztendlich für die eigene Weiterentwicklung zu verwenden. 

Folgende Faktoren lassen erwarten, dass ein Unternehmen über ein Knowledge-Management verfügt:

• Eine Orientierung hin zu organisationalem Lernen innerhalb der Organisation
• Gute und enge Beziehungen zwischen der oberen Führungsebene, dem Management und den Mitarbeitern
• Ein hohes Maß an Vertrauen in der Organisation
• Hinweise darauf, dass die Mitarbeiter sich als Teil der „Firmenfamilie“ fühlen und entsprechend sozial verhalten
• Innovative Ansätze und Verhaltensweisen
• Ein deutliches Mitspracherecht der Mitarbeiter
• Starke Problemlösungskompetenzen
• Hohe personelle Stabilität mit geringer aber angemessener Fluktuation
• Coaching- und Trainingsangebote für Mitarbeiter und Führungskräften

Im Kern geht es bei dem Thema Wissensmanagement darum, das verfügbare Wissen zu transferieren und nutzbar zu machen. Dabei handelt es sich um einen Prozess, der das relevante und nützliche Wissen zunächst identifiziert, es in die Organisation einbringt und dafür sorgt, dass es in einer Form vorliegt, die von den Mitarbeitern des Unternehmens aktiv genutzt werden kann. Dazu bedarf es dreier Komponenten, die gegeben sein müssen:

• Die Art und Weise, wie das Wissen verpackt werden muss, um es nützen zu können,
• jemand, der den Prozess des Knowhow-Transfers als Moderator unterstützt und begleitet und
• die Gestaltung des Transfer-Prozess selbst

Alle drei Faktoren haben großen Einfluß darauf, ob das bereitstehende Wissen tatsächlich seinen Weg in die Organisation schafft und verwendet wird.

Bei der Aufbereitung und Verpackung des Wissens ist zunächst nur wichtig, ob und wie relevant das Wissen für das Unternehmen ist. Die Aufbereitung selbst findet mit einer Vielzahl von Tools und Apps statt, die für die Gestaltung und Bereitstellung des Wissens geschaffen worden sind. Um die Relevanz und Verlässlichkeit der Informationen bewerten zu können, wird auch die Quelle der Informationen in die Betrachtung mit einbezogen. Erkenntnisse, die von namhaften Universitäten wie Harvard, LMU oder anderen Institutionen veröffentlicht worden sind, haben dabei in der Regel einen höheren Stellenwert als die Erkenntnisse eines kleinen Institutes mit begrenzter Bekanntheit und Reputation.

Der Know-how-Vermittler oder Moderator hat sowohl in der Wahrnehmung wie in der Praxis großen Einfluss darauf, wie gut das Know-how in die Organisation hineingebracht wird. Die persönliche Erfahrung, das Vertrauen und das fachliche Know-how, das ein Moderator hier mitbringt, hat konkrete Auswirkungen darauf, ob oder ob nicht das eingebrachte Wissen Verwendung in der Organisation findet.

Und schließlich ist der Prozess des Wissens-Transfers selbst von Bedeutung. Je nachdem, wie gut dieser Transfer-Prozess gestaltet, etabliert und bekannt ist, fällt den Mitarbeitern die Bewertung, inwieweit eine bestimmte Information für sie relevant sein könnte, leichter oder schwerer. Nur wenn eine Information als wichtig eingeordnet werden konnte, wird sie in der Organisation ihre Wirkung entfalten und ggf. konkrete Aktivitäten oder Maßnahmen auslösen. 

In einer neuen Studie aus dem Jahr 2019 haben Wissenschaftler der Universität von Cambridge (UK) sich genauer angesehen, wie eine bessere Einbindung von kleinen und mittleren Unternehmen in den universitären Wissenstransfer gestaltet werden könnte und wie der Prozess des Know-how-Transfers ausgestaltet sein müsste, damit KMU von neuem Wissen in Bezug auf ihre Innovationsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenswachstum profitieren können. 

Die Forscher wollten wissen, ob ein Programm aus Trainings und Coaching-Einheiten die Fähigkeit der KMU  für offene Innovationen, Wissensmanagement und Wissenstransfer verbessern kann und ob dies zu positiven Ergebnissen für die Innovationsfähigkeit, das Wachstum und die Leistungsfähigkeit der Unternehmen führt.

In einer Serie von 4 Workshops, die durch weiteres Coaching von Schlüsselpersonen im Unternehmen unterstützt wurden, vermittelten die Forscher den Mitarbeitern der Unternehmen Problemlösungskompetenzen und zeigten ihnen, wie sie konkrete Fragestellungen des Unternehmens durch Einbindung externer Wissensquellen genauer definieren und lösen können. Die Unternehmen wurden anhand einer Vielzahl von Kriterien in den Bereichen Innovation, Knowledge Management und Know-how-Transfer analysiert und in ihrer Entwicklung begleitet. Die Messungen fanden vor Beginn des Trainingsprogramms, sechs Monate nach Abschluss der Workshops und ein Jahr nach der Maßnahme statt. 

Ergebnisse

Die Mess-Ergebnisse zeigten, dass Coaching deutlich effektiver war als Trainingsmaßnahmen, wenn es um die Entwicklung von Knowledge-Management-Fähigkeiten und Know-how-Verteilung geht. Insbesondere auf die Einführung und Verfolgung von Innovationen hatte Coaching einen deutlich positiven Einfluss. Problematisch ist allerdings, dass sich Coaching-Maßnahmen nicht grenzenlos skalieren lassen. Deshalb haben in größeren Organisationen Verfahren wie Team-Coaching und Workshops ihre Berechtigung, die sich nicht um den reinen Informationstransfer kümmern, sondern aktionsbedingtes Lernen miteinander betonen.  

Den betrachteten Unternehmen gelang es, ihre Innovationsfähigkeit deutlich zu steigern. Unternehmen, die auch am Coaching-Programm teilgenommen hatten, konnten ein bis zwei neue innovative Produkte im ersten Jahr entwickeln, etablierten darüber hinaus ein bis zwei neue Service-Angebote, führten im Durchschnitt zwei bis drei neue Prozesse im Unternehmen ein und eröffneten sich drei oder mehr neuen Märkte, in denen sie aktiv wurden. 

Darüber hinaus wuchs die Belegschaft dieser Unternehmen im Schnitt um 1,1 %, verbunden mit deutlich messbaren Zunahmen im Umsatz, in der Profitabilität und im Engagement der Mitarbeiter.

Alle teilnehmenden Unternehmen verzeichneten eine Verbesserung ihrer Messdaten und KPIs, einen signifikant höheren Output pro Mitarbeiter, eine besser abgestimmte Organisationsstrategie, eine wesentlich stärkere Einbindung externen Know-hows und damit eine Verbesserung der Effektivität und eine verstärkte Nutzung innovativer Verfahren und Techniken in ihren Organisationen.  

 Erfolgsfaktoren

Für die erfolgreiche Umsetzung ergeben sich eine Reihe von konkreten Empfehlungen, die dafür sorgen können, dass sich Know-how-Transfer und offene Innovationen in der Kultur des Unternehmens etablieren können:

•  Die Coaches und Moderatoren sollten über ausreichend Branchenerfahrung, eine gute wissenschaftliche Ausbildung und Verbindungen verfügen. Ihre Auswahl entscheidet mit darüber, ob die Mitarbeiter des Unternehmens sich mit ihnen identifizieren können und ob sie in der Lage sind, Ergebnisse wissenschaftlicher Arbeiten in die pragmatische Sprache des Unternehmens zu übersetzen.
• Der Prozess des Wissenstransfers muss einer eindeutigen, klaren Logik folgen, eine klare Analyse als Grundlage haben, zu guten und eindeutigen Entscheidungen führen und in überschaubaren Schritten umsetzbar sein.
• Die verwendeten Tools müssen vor allem anwenderfreundlich und anpassbar sein, weil sich während der Einführungsphase Anpassungsnotwendigkeiten ergeben werden, um den Know-how-Transfer im Unternehmen einführen zu können.
• Die Anwender benötigen während der Einführungsphase ausreichend Zeit, um sich mit dem Prozess zu beschäftigen und ihn in überschaubaren Schritten umzusetzen, idealerweise unterstützt durch einen Coach, um ihr Selbstvertrauen zu unterstützen und die Angst vor Fehlern zu nehmen.
• Damit die Teilnehmer das Gefühl haben, einen wertvollen Beitrag leisten zu können, müssen sie innerhalb der Organisation gehört werden, wenn sie auf Basis ihrer Recherchen Feedback geben. 
• Je weniger wissenschaftlich der Sprachgebrauch ist, umso besser.