Das ist sooo ungerecht!

„Das ist sooo ungerecht!“

 

Warum Gerechtigkeit und Fairness nicht das Gleiche sind und wie man mit dem Vorwurf der Ungerechtigkeit als Führungskraft umgeht:

Wer kennt es nicht: die Diskussionen mit den eigenen Kindern über ein neues Mobiltelefon, die Erlaubnis, zu einer Party zu gehen oder die 20 Euro Extra-Taschengeld? Früher oder später kommt es zu dieser denkwürdigen Anklage: „Das ist so ungerecht! Aline und Mona dürfen auch auf die Party und die müssen nicht schon wieder um 23:00 Uhr zu Hause sein!“ oder „Ich finde das total fies von Dir, alle anderen in meiner Klasse haben schon das 12er iPhone. Nur ich nicht! Die glauben alle, dass wir total arm sind. Das finde ich so ungerecht!“

Auch wenn wir diese Argumentationstaktik schon so häufig erlebt haben und kindisch finden: Auch im beruflichen Umfeld werden wir immer wieder damit konfrontiert. „Dass die Svenja jetzt eine Gehaltserhöhung bekommen hat, ist ja in Ordnung. Aber wir machen ja die gleiche Arbeit, da habe ich ja auch ein Recht auf mehr Geld. Sonst ist das ja total ungerecht!“ Oder: „Wenn der Chris jetzt Freitags Home Office machen darf, dann will ich das auch! Sonst ist das echt total ungerecht!“

Und besonders zu Wahlkampfzeiten scheint es allen Parteien nur um eines zu gehen: Gerechtigkeit! Es werden gerechtere Löhne, eine gerechtere Wohnungsbaupolitik und ein gerechtes Rentensystem gefordert! Jugendliche benötigen gerechtere Bildungschancen, Frauen gerechtere Aufstiegschancen und Pflegekräfte eine gerechtere Bezahlung.

Gerechtigkeit ist ein missbrauchter Begriff.

Wenn wir darüber einen Moment nachdenken, stellen wir fest, dass „Gerechtigkeit“ ein völlig abstrakter Begriff ist, der für uns immer unerfüllbar bleiben muss. Denn bei diesem Begriff muss man immer mitdenken: „gerecht im Vergleich zu…?“

Gerechtigkeit wird gerne verwechselt mit dem Begriff der „Fairness“, ist aber kein Synonym dafür. Bei Fairness geht es um einen ausgleichenden und wertschätzenden Umgang mit meinem Gegenüber. Gerechtigkeit appelliert stattdessen an eine höhere Instanz. Gerechtigkeit spricht von Moral. Fairness spricht von Ausgleich.

Trotzdem ist Gerechtigkeit ein wichtiger Begriff, denn unser Umgang miteinander sollte darum bemüht sein, unseren Mitmenschen und uns selbst Teilhabe zu ermöglichen. Gerechtigkeit fordert uns auf, unser Gegenüber und seine Bedürfnisse wahrzunehmen und zu akzeptieren. Zur Vermeidung von Konflikten und für ein harmonisches Zusammenleben hilft es, wenn wir versuchen, einen Interessenausgleich, also eine „relative“ Gerechtigkeit herzustellen.

Vorsicht ist aber insbesonder dann geboten, wenn Gerechtigkeit als „Kampfbegriff“ Verwendung findet.

 

Die moralische Keule!

Immer, wenn Menschen beklagen, dass sie selbst ungerecht behandelt worden seien und dass unsere Gesellschaft unter einem Mangel an Gerechtigkeit leide, treffen sie eine stillschweigende Annahme zu ihrem eigenen Vorteil: Sie unterstellen, es gäbe eine „absolute“ Gerechtigkeit. Vor dieser „absoluten“ Gerechtigkeit und ihren (verborgenen) Kriterien konstruieren sich die Klagenden in die Rolle des Opfers, das unter den aktuell „ungerechten“ Zuständen leiden muss.

Alternativ treten sie auch für andere „Opfer“ ein und fordern die „Solidarisierung“ aller nicht Betroffenen, um „der Gerechtigkeit zum Sieg zu verhelfen“ oder „diese himmelschreiende Ungerechtigkeit endlich zu beenden.“

Merke: Menschen, die sich selbst ungerecht behandelt fühlen, tun nichts anderes als für sich selbst einzufordern, dass ihnen persönlich mehr zusteht als sie bisher bekommen haben. Und Schuld daran tragen andere!

Diese Menschen nehmen für sich in Anspruch, für Gerechtigkeit einzutreten und zu wissen, was denn als „absolut gerecht“ angesehen werden soll und was nicht. Sie unterstellen darüber hinaus, dass es für die erlittene Ungerechtigkeit einen oder mehrere Verantwortliche gibt und dass diese unethisch gehandelt haben. Mit anderen Worten: Jemand (der Chef, der Vater, die Partnerin, die Kollegin etc.) oder „etwas“ (die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Immobilienhaie etc.) tragen die Schuld für ihr Leiden und das Leiden aller anderen Betroffenen. Weil sie weniger bekommen haben, als ihnen nach ihrer eigenen Einschätzung zustünde.

Damit wird der durchsichtige – aber häufig wirkungsvolle – Versuch unternommen, das Gegenüber in eine moralisch fragwürdige und unterlegene Position zu drängen und Druck auszuüben. Sei es direkt und persönlich im Gespräch oder – wie bei politischen Parteien und Interessengruppen aller Art – indirekt durch entsprechende Forderungen und Propaganda.

Vorsicht ist also geboten, wenn eine Gruppe den „Umbau für eine gerechtere Gesellschaft“ oder ähnliches fordert: hier sind die Ideologen unterwegs, die glauben zu wissen, was gut und gerecht für alle ist. Meistens ist es das, was ihnen selbst nützt, zum Beispiel in Form von Macht und Einfluss, Geld oder öffentliche Aufmerksamkeit. Oder alles zusammen.

 

 

Mein Führungs-Tipp:

Es ist für uns als Führungskräfte und als Unternehmen weder sinnvoll noch plausibel, unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Potenzialen in unterschiedlichen Rollen und mit unterschiedlichen Erfahrungen immer gleich zu behandeln, nur um als „gerecht“ zu gelten.

Wenn wir mit unseren Kunden, Kollegen, Mitarbeitern und externen Partnern nach den Geboten der Fairness zusammenarbeiten und wenn wir glaubhaft positiven Unternehmenswerten folgen, entfällt jeder Grund für Gerechtigkeitsdiskussionen.

Wenn Mitarbeiter versuchen, mit der Forderung nach „mehr Gerechtigkeit“ zu polarisieren, versuchen sie zu manipulieren. Diesen Mitarbeitern – „Aktivisten“ in eigener Sache – sollte klargemacht werden, worum es bei diesem Spiel wirklich geht: um ihre Machtanmaßung und den Aufbau von moralischem Druck, um einen unfairen Vorteil für sich selbst oder eine bestimmte „Opfergruppe“ zu ergattern.

Als Führungskraft sollten wir uns darum bemühen, diese Spiele so klar wie möglich zu addressieren und so schnell wie möglich zu unterbinden. Denn leider kann man mit nichts anderem so leicht Menschen hinter sich scharen wie mit den Begriffen von Gerechtigkeit, Ungerechtigkeit und Schuld.

Wer an die Existenz einer absoluten Gerechtigkeit glaubt hat Hoffnung. Wer aber glaubt zu wissen, was die absolute Gerechtigkeit genau ist und was nicht, leidet unter Hybris. Denn das Herstellen von absoluter Gerechtigkeit ist nur der göttlichen Allmacht vorbehalten. Und das ist gut so.

Denkblockaden – Einfluss nehmen und die Angst vor Manipulation

Denkblockaden:  Einfluss nehmen- und die Angst vor Manipulation!

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang. Heute geht es um en Begriff der „Einflussnahme“ und der damit verbundenen Angst vor Manipulation.

In meiner Jugend und als junger Erwachsener gab es einen Satz meiner Eltern, der bei mir sofortigen Widerstand erzeugt hat. Dieser Satz lautete: „Ich will Dir ja nichts vorschreiben, aber…..“.

Unabhängigkeit war mir immer wichtig. Ich wollte selbst Herr meines Schicksals sein, gestalten und selbst bestimmen, wohin meine Reise gehen sollte. Wie jeder junge Mensch um die 20 war ich fest davon überzeugt, es besser zu wissen als meine Eltern, die damals bereits ein für mich fast biblisches Alter von über 60 Jahre erreicht hatten. Und ihren Versuchen, mir hilfreiche Tipps und Empfehlungen zu geben, widerstand ich – manchmal obwohl ich spürte, dass sie recht hatten – dadurch, dass ich das genaue Gegenteil machte.

Die Folgen habe ich tapfer und ohne Gejammer über die Ungerechtigkeit der Welt getragen. Meine Entscheidung, mein Fehler. So wurde ich erzogen. Mein Vater nannte das: „Lehrgeld zahlen.“

Ein Leben ohne Beeinflussung von aussen: geht das?

Auch in der Ausbildung von jungen Führungskräften und in meinen Coaching-Seminaren war das Thema der gegenseitigen Einflussnahme immer wieder Gegenstand längerer Diskussionen.

 

„Ich will doch meine Mitarbeiter nicht manipulieren!“ – „Ich mache meinem Team ein Angebot, aber entscheiden müssen sie sich dann schon selber.“ – „Ich halte nichts von Motivationsveranstaltungen. Das ist ja wie eine Gehirnwäsche.“ – „Keine Psycho-Tricks!“ Diese und ähnliche Statements gab es häufig, wenn ich in meinen Führungsworkshops sagte: „Andere führen bedeutet, sie in eine Richtung zu beeinflussen, die dem Team oder dem Unternehmen dient.“

Und in Coaching-Workshops wird immer wieder diskutiert, ob man als Coach seine Coachees beeinflussen darf oder nicht. In der klassischen Freudianischen Psychotherapie ist dies ein Grundsatz: Für den Behandlungserfolg ist es wichtig, dass eine belastende Situation, z.B. aus der Kindheit, in einer gesicherten Umgebung neu durchlebt werden kann, um sie dann zu verarbeiten und abzuschließen. Der Therapeut soll sich dabei auf die Rolle des Beobachters und Prozessbegleiters konzentrieren. Er soll möglichst keinen Einfluss nehmen.

Aber ist das realistisch? Ich glaube nicht.

Während unseres gesamten Lebens treten wir mit anderen Menschen in Kontakt und nehmen vielfältige Eindrücke wahr, die uns in unserem Denken und Handeln beeinflussen. Wir werden von anderen Menschen inspiriert, manchmal lehnen wir auch andere Menschen und ihre Verhaltensweisen ab, sympathisieren mit bestimmten Ideen und verwerfen andere.

 Wir nehmen Einfluss auf andere und werden durch andere beeinflusst. Und dazu ist manchmal nur die reine Anwesenheit oder Abwesenheit einer Person nötig. „Wenn Tante Agathe nicht dabei ist, können wir ja mal über X und Y reden. Das Thema regt sie immer so auf.“ – „Eigentlich war die Stimmung auf der Party super, aber als der Chef dazu kam, war irgendwie die Luft raus.“

Einflussnahme und Manipulation sind nicht das Gleiche!

Wenn wir mit unserem Team neue Wege einschlagen wollen, Ziele erreichen wollen und dafür unser Verhalten ändern müssen, wenn wir uns aufmachen in unbekannte Gewässer: dann müssen wir unser Team beeinflussen.

Wenn wir unserem Coachee dabei helfen wollen, seine Perspektive zu verändern, eine belastende Situation anders zu bewerten oder eine unbewusste innere Grenze zu überwinden, müssen wir Einfluss ausüben.

Das ist im zwischenmenschlichen Kontakt ein normales Vorgehen. Wichtig ist dabei aber, dass wir offenlegen und nachvollziehbar machen, welche Ziele wir dabei verfolgen, warum und wie wir unseren Einfluss ausüben wollen, um diese Ziele zu erreichen. Aus diesem Grund ist das 3. Gebot meiner „Fünf Gebote für erfolgreiche Führung“ das Gebot der Transparenz!

Manipulation, genauer: manipulatives Verhalten liegt immer dann vor, wenn wir – neben den offenliegenden Zielen – weitere verdeckte Ziele verfolgen und uns einen eigenen Vorteil verschaffen. Dabei ist es unwichtig, ob es sich um persönliche, egoistische Vorteile handelt oder um verdeckte Ziele, die dem Unternehmen dienen.

Manipulatives Verhalten sorgt also durch das Vorenthalten von bestimmten Informationen und durch geschickte Beeinflussung dafür, dass jemand etwas tut, dass er/sie eventuell nicht getan hätte, wenn er/sie alle Informationen gehabt hätte. Üblicherweise wird dabei versucht, Angst zu erzeugen oder durch die ständige Wiederholung bestimmter Dinge das Denken des Gegenübers zu beeinflussen.

Im Unternehmensalltag ist die Gefahr der Manipulation insbesondere dann gegeben, wenn wir es mit einer schwachen Führungskraft zu tun haben, die Angst vor Widerständen hat oder wenn jemand Ziele verfolgt, die ethisch fragwürdig sind oder einen unangemessenen Vorteil zu unseren Lasten verschaffen sollen. Grundregel: Wenn Ihr Bauch sagt, dass etwas faul ist, stimmt das meistens.

Führung ohne Einflussnahme geht nicht!

Als Coach und als Führungskraft tragen Sie eine hohe Verantwortung für die Menschen, die Ihnen anvertraut sind. Die Scheu davor, andere Menschen bewusst zu beeinflussen, entstammt der Angst, durch diese Beeinflussung etwas auszulösen, das Sie nicht vorhersehen können und für die Konsequenzen Verantwortung übernehmen zu müssen.

„Ich will aber nicht dafür verantwortlich sein, dass Mitarbeiter X sich schlecht fühlt.“ – „Ich sage der Kollegin lieber nicht, dass ….., weil es sie verletzen könnte und sie ist doch so sensibel.“

Mit dieser Einstellung werden Sie Ihrer Rolle als Impulsgeber, Coach oder Führungskraft nicht gerecht. Ihre Mitarbeiter oder Coachees dürfen von Ihnen Orientierung erwarten und tun dies auch. Sie haben in Ihrer Rolle automatisch eine Vorbildfunktion inne, ob Ihnen das gefällt oder nicht. Ihr Verhalten oder Nicht-Verhalten wirkt auf Ihre Mitarbeiter, es übt einen Einfluss aus.

Wenn Sie es ablehnen, Orientierung zu geben und dafür die Verantwortung zu übernehmen, weil sie ihre Partner „nicht beeinflussen wollen“, setzen Sie sich damit in eine unangemessene Rolle. Denn Sie unterstellen damit, dass Ihr Gegenüber nicht in der Lage dazu ist, selbst zu entscheiden, wie sie/er mit einer Situation, einem Rat oder einer negativen Information umgehen soll. Wie bei einem Kind nehmen Sie damit die Rolle des „kümmernden Elternteils“ ein, der lieber die Dinge selbst regelt, als dem „Kind“ eine eigene Erfahrung zu ermöglichen. Und das ist: Manipulation.

Wenn Sie mit Ihrem Gegenüber oder mit Ihrem Team eine respektvolle, offene Beziehung etabliert haben und integer und vollständig kommunizieren, was Sie vorhaben und was Sie bewegt, dann liegt die Verantwortung nicht bei Ihnen als „Absender“, sondern beim „Empfänger“. Anders formuliert: Wie eine Botschaft kommuniziert wird oder wie ein Wunsch geäußert wird, ist Sache des Absenders. Wie mit dieser Botschaft dann umgegangen wird, ist Sache des Empfängers. Und dieser sollte über alle Informationen verfügen, um sich frei entscheiden zu können.

Trauen Sie Ihrem gegenüber ruhig mehr zu! Und sich selbst auch, indem Sie die innere Barriere der „Angst vor Beeinflussung“ überwinden.

 

Quellen:

Dieser Artikel beruht auf einem Beitrag von Georges Hentschel, erschienen in „Elite-Seminar Führung“, Linde Verlag Wien, 2007, S. 45 – 46. Ich habe ihn um eigene Erfahrungen und Interpretationen ergänzt und inhaltlich erweitert. Bildmotiv von Pixabay