Denkblockaden – Konfrontation und die Angst vor dem Konflikt

Denkblockaden:  Konfrontation und die Angst vor dem Konflikt!

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.

Heute geht es darum, wie schwer es uns fällt, mit Konflikten umzugehen und warum eine Konfrontation auch positiv sein kann.

Eigentlich bin ich ein Mensch, der Harmonie mag. Ich schätze es, wenn sich die Menschen in meinem Umfeld mit mir verstehen und sich auch untereinander nicht spinnefeind sind. Wenn es in einem Gespräch oder in einer angeregten Diskussion manchmal emotional hoch her geht, stört es mich nicht, solange niemand zu persönlichen Angriffen wechselt. Denn dann ist für mich die Grenze zwischen angeregtem Meinungsaustausch und Streit überschritten.

Haben Sie auch ein schlechtes Gefühl im Bauch, wenn Sie an eine Situation denken, in der es zum Konflikt gekommen ist, weil Ihnen jemand etwas gesagt hat, das Sie lieber nicht gehört hätten? Fühlt sich das für Sie auch disharmonisch an? Und versuchen Sie auch, solche unangenehmen Situationen eher zu meiden?

Wer kennt nicht die genervte Reaktion von „Pubertieren“ auf die Bemerkung: „Du hast Dein Zimmer immer noch nicht aufgeräumt, obwohl Du es mir versprochen hast!!“ – „JAHAAAAA! Nerv mich nicht, ich mach das schon noch!!…“

Man fühlt sich ertappt, ist verunsichert und weiß: es gibt keine wirklich guten Ausreden. Man wurde mit den eigenen Fehlern konfrontiert.

Wenn Sie das auch als unangenehm empfinden: Viele Führungskräfte teilen dieses negative Gefühl mit Ihnen. Ich kenne keine Führungskraft, die es mag, das Team oder einen Mitarbeiter mit ihrem „Fehlverhalten konfrontieren müssen“.

Deshalb wird häufig versucht, die Konfrontation zu vermeiden, indem um das eigentliche Thema herumgeredet wird und das Gespräch so kurz wie möglich zu halten. Auch der Mitarbeiter weiß häufig schon, worum es eigentlich geht, und möchte dieser unangenehmen Situation ebenfalls möglichst schnell entkommen.

Im schlechtesten Fall redet die Führungskraft um den heißen Brei herum, bis der Mitarbeiter entweder das Gefühl hat, es sei eigentlich gar nichts passiert oder überhaupt nicht mehr weiß, worum es eigentlich ging. Ein Verständnis für die Kritik oder eine Korrektur eigenen Fehlverhaltens kann so natürlich nicht erfolgen.

 

Ist Konfrontation immer negativ?

Eine Konfrontation ist nicht automatisch negativ und sie ist keine Kampfansage, auch wenn viele Menschen das häufig verwechseln. Ein konfrontierendes Gespräch ist vielmehr ein wahres, klares und (hoffentlich) ehrliches Feedback, das sich auf ein konkretes Verhalten des Gegenübers bezieht. 

Wir können mit vielen Dingen „konfrontiert“ werden, zum Beispiel mit unseren Fehlern wie oben, mit unerwünschtem Familienbesuch, mit geänderten Terminen oder abgesagten Verabredungen. Wir können aber auch mit der „Wirklichkeit“ konfrontiert werden, mit neuen Chancen und bisher unentdeckten Potenzialen.

Eine Konfrontation kann also sowohl negativ wie positiv sein. Sie ist aber immer: überraschend und von einer gewissen Bedeutung. Eine Konfrontation löst also in uns immer etwas aus und betrifft eine Angelegenheit, die für uns wichtig ist.

Wäre das nicht so, würden wir vielleicht sagen: „Ich habe Onkel Friedhelm darauf aufmerksam gemacht, dass unangemeldete Besuche schwierig sind. Aber da er schon mal da war, haben wir einen Kaffee miteinander getrunken.“ Und eine einfache Ermahnung wäre eher so: „Herr Meissner wurde von mir darauf hingewiesen, zukünftig genauer auf die Lieferscheine zu schauen.“ als so: „Ich habe Herrn Meissner damit konfrontiert, dass wir schon zum fünften Mal wegen seiner laxen Kontrollen beschädigte Ware erhalten haben.“

Bei Konfrontationen geht es also immer um etwas, das eine gewisse Bedeutung hat, sei es positiv oder negativ. Und daher gehört jede Konfrontation unbedingt in ein Vier-Augen-Gespräch. Denn es geht darum, unserem Gegenüber dabei zu helfen, einen bestimmten Sachverhalt klarer zu sehen, um nachvollziehen zu können, was sein Handeln ausgelöst hat.

Wenn Herr Meissner aus unserem obigen Beispiel nicht weiß, dass die beschädigte Ware, die er durchgelassen hat, einen fünfstelligen Betrag gekostet hat, kann er sein Verhalten nicht korrigieren. Darum sollte es im Vier-Augen-Gespräch vorrangig gehen: Wir wollen unser Gegenüber in die Lage bringen, die Bedeutung des eigenen Handelns zu erkennen, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und dann aus einem neuen Verständnis heraus das eigene Verhalten anzupassen.

Aber je unangenehmer beiden Gesprächspartnern die Situation ist, desto schneller wollen sie ihr negatives Gefühl loswerden. Beide versuchen daher, das Gespräch so schnell wie möglich zu beenden, ohne lange Diskussion oder Erklärungen. Der Konfrontierende spricht das Thema an und erwartet eine schnelle Entschuldigung. Der Konfrontierte sucht nach Rechtfertigungen. Beide stehen unter Stress und fangen an, sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Und schon ist aus einer Konfrontation, die eigentlich nur Gutes erreichen wollte, ein Konflikt geworden, der nur schwer zu beheben ist.

Je eiliger wir also die Konfliktsituation hinter uns lassen wollen, umso schneller kann sie eskalieren und umso weniger kann sie positiv für beide Seiten genutzt werden!

Konflikte sind Geschenke!

Hand aufs Herz: Wann hat Ihnen das letzte Mal jemand ganz offen und ehrlich ins Gesicht gesagt, dass Sie Mist gebaut haben? Wie lange ist es her, dass es Sie mit echtem – und konfrontierenden – Feedback zu tun hatten? Ohne Floskeln, Zuckerguss und Konjunktive? Ist wahrscheinlich schon ein bisschen her, oder? 

Im Coaching lege ich großen Wert darauf, meinen Klienten nahezubringen, dass es wichtig ist, Dinge klar anzusprechen und Feedback zu geben, mit dem das Gegenüber etwas konkretes anfangen kann. Werden Missstände nicht mit aller Klarheit angesprochen, sondern wird aus Angst vor einem möglichen Konflikt die Konfrontation vermieden, ist es umso schwieriger, je länger man wartet. Und alles aus der großen Sorge heraus, das Gespräch könnte aus dem Ruder laufen und man wäre nicht mehr in der Lage, das Gespräch zu steuern.

Hier besteht ein Denkfehler: Nicht das konfrontierende Thema legt die Zündschnur an eine Eskalation und sorgt für einen Konflikt, sondern die Art und Weise wie wir darüber sprechen.

Denn es knallt meistens dann, wenn ich das Konfliktgespräch nicht aus einer Haltung der Unterstützung heraus führe und nicht in der Lage bin, die Gefühlslage meines Gegenübers zu respektieren. Aber konfrontative Gespräche müssen nicht zwangsläufig zu einem Konflikt ausarten. 

Richtig vorbereitet und durchgeführt ist ein Konfliktgespräch tatsächlich ein Geschenk, denn es gibt uns die seltene Gelegenheiten, unser eigenes Verhalten zu reflektieren und ggf. zu korrigieren. Wird es wertschätzend und mit Empathie geführt, muss keiner befürchten, im Gespräch „heruntergemacht“ und gedemütigt zu werden.

Im Gegenteil: Ein gut geführtes Konfliktgespräch ist getragen von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung, stellt das konfrontierende Thema in den richtigen Kontext und hilft uns dabei, etwas zu lernen und unsere eigene Realitätswahrnehmung zu verbessern. Ohne dass man sich gegenseitig an die Gurgel geht.

Die gute Führungskraft macht Konflikte zur Lernchance!

In jeder Tätigkeit ist es unabdingbar, im Verhalten von Mitarbeitern, im Umgang untereinander oder in der Einhaltung von vorgegebenen Richtlinien und Regeln hin und wieder nachhaltige Korrekturen vornehmen zu müssen. Das Führungswerkzeug dafür ist das gut vorbereitete Konfliktgespräch.

Um eine unnötige Eskalation zu vermeiden, beachten Sie folgende Punkte:

  • Konfliktgespräche werden nicht zwischen Tür und Angel oder auf dem Flur geführt. Sie sind immer Einzeltermine.
  • Bereiten Sie das Konfliktgespräch vor. Verhindern Sie Störungen des Gesprächs von außen, sei es durch Telefonate, piepende E-Mails oder unerwartete Besucher.
  • Benennen Sie zu Beginn das Thema, um das es im Gespräch gehen soll. Machen Sie klar, um welche Konfliktsituation es sich handelt. Bleiben Sie auch im Gespräch genau bei dieser Situation. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und schweifen Sie nicht ab.
  • Beschreiben Sie, welches Handeln des Mitarbeiters aus Ihrer Wahrnehmung heraus zu diesem Konflikt geführt hat.
  • Akzeptieren Sie, wenn Ihr Gegenüber Ihre Meinung nicht teilt. Hören Sie aufmerksam zu, wenn er seine Wahrnehmung der Situation schildert.
  • Machen Sie klar, dass es nicht darum geht, Rechtfertigungen oder Erklärungen zu hören. Wie mein Vorbild, Prof. Warschawski, immer sagte: „Die Dinge sind wie sie sind. Was wollen Sie jetzt damit tun?“
  • Nehmen Sie eine Haltung ein, die davon ausgeht, dass Ihr Gegenüber ein eigenes Interesse daran hat, den Konflikt zukünftig zu vermeiden und von Ihnen eine konkrete Unterstützung braucht, wie er das hinbekommen kann.
  • Führen Sie keine Monologe, sondern lassen Sie Ihr Gegenüber zu Wort kommen. Hören Sie aktiv zu und bemühen Sie sich darum, pragmatische Vereinbarungen und Lösungsansätze zu entwickeln.

Als Führungskraft, die etwas gestalten will, müssen Sie die Behandlung von Konflikten beherrschen. Löst bei Ihnen die Vorstellung einer konkreten Konfliktsituation ein ungutes Gefühl aus, dann haben Sie hier noch ein Thema, um das Sie sich kümmern müssen.

 

Denkblockaden – Einfluss nehmen und die Angst vor Manipulation

Denkblockaden:  Einfluss nehmen- und die Angst vor Manipulation!

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang. Heute geht es um en Begriff der „Einflussnahme“ und der damit verbundenen Angst vor Manipulation.

In meiner Jugend und als junger Erwachsener gab es einen Satz meiner Eltern, der bei mir sofortigen Widerstand erzeugt hat. Dieser Satz lautete: „Ich will Dir ja nichts vorschreiben, aber…..“.

Unabhängigkeit war mir immer wichtig. Ich wollte selbst Herr meines Schicksals sein, gestalten und selbst bestimmen, wohin meine Reise gehen sollte. Wie jeder junge Mensch um die 20 war ich fest davon überzeugt, es besser zu wissen als meine Eltern, die damals bereits ein für mich fast biblisches Alter von über 60 Jahre erreicht hatten. Und ihren Versuchen, mir hilfreiche Tipps und Empfehlungen zu geben, widerstand ich – manchmal obwohl ich spürte, dass sie recht hatten – dadurch, dass ich das genaue Gegenteil machte.

Die Folgen habe ich tapfer und ohne Gejammer über die Ungerechtigkeit der Welt getragen. Meine Entscheidung, mein Fehler. So wurde ich erzogen. Mein Vater nannte das: „Lehrgeld zahlen.“

Ein Leben ohne Beeinflussung von aussen: geht das?

Auch in der Ausbildung von jungen Führungskräften und in meinen Coaching-Seminaren war das Thema der gegenseitigen Einflussnahme immer wieder Gegenstand längerer Diskussionen.

 

„Ich will doch meine Mitarbeiter nicht manipulieren!“ – „Ich mache meinem Team ein Angebot, aber entscheiden müssen sie sich dann schon selber.“ – „Ich halte nichts von Motivationsveranstaltungen. Das ist ja wie eine Gehirnwäsche.“ – „Keine Psycho-Tricks!“ Diese und ähnliche Statements gab es häufig, wenn ich in meinen Führungsworkshops sagte: „Andere führen bedeutet, sie in eine Richtung zu beeinflussen, die dem Team oder dem Unternehmen dient.“

Und in Coaching-Workshops wird immer wieder diskutiert, ob man als Coach seine Coachees beeinflussen darf oder nicht. In der klassischen Freudianischen Psychotherapie ist dies ein Grundsatz: Für den Behandlungserfolg ist es wichtig, dass eine belastende Situation, z.B. aus der Kindheit, in einer gesicherten Umgebung neu durchlebt werden kann, um sie dann zu verarbeiten und abzuschließen. Der Therapeut soll sich dabei auf die Rolle des Beobachters und Prozessbegleiters konzentrieren. Er soll möglichst keinen Einfluss nehmen.

Aber ist das realistisch? Ich glaube nicht.

Während unseres gesamten Lebens treten wir mit anderen Menschen in Kontakt und nehmen vielfältige Eindrücke wahr, die uns in unserem Denken und Handeln beeinflussen. Wir werden von anderen Menschen inspiriert, manchmal lehnen wir auch andere Menschen und ihre Verhaltensweisen ab, sympathisieren mit bestimmten Ideen und verwerfen andere.

 Wir nehmen Einfluss auf andere und werden durch andere beeinflusst. Und dazu ist manchmal nur die reine Anwesenheit oder Abwesenheit einer Person nötig. „Wenn Tante Agathe nicht dabei ist, können wir ja mal über X und Y reden. Das Thema regt sie immer so auf.“ – „Eigentlich war die Stimmung auf der Party super, aber als der Chef dazu kam, war irgendwie die Luft raus.“

Einflussnahme und Manipulation sind nicht das Gleiche!

Wenn wir mit unserem Team neue Wege einschlagen wollen, Ziele erreichen wollen und dafür unser Verhalten ändern müssen, wenn wir uns aufmachen in unbekannte Gewässer: dann müssen wir unser Team beeinflussen.

Wenn wir unserem Coachee dabei helfen wollen, seine Perspektive zu verändern, eine belastende Situation anders zu bewerten oder eine unbewusste innere Grenze zu überwinden, müssen wir Einfluss ausüben.

Das ist im zwischenmenschlichen Kontakt ein normales Vorgehen. Wichtig ist dabei aber, dass wir offenlegen und nachvollziehbar machen, welche Ziele wir dabei verfolgen, warum und wie wir unseren Einfluss ausüben wollen, um diese Ziele zu erreichen. Aus diesem Grund ist das 3. Gebot meiner „Fünf Gebote für erfolgreiche Führung“ das Gebot der Transparenz!

Manipulation, genauer: manipulatives Verhalten liegt immer dann vor, wenn wir – neben den offenliegenden Zielen – weitere verdeckte Ziele verfolgen und uns einen eigenen Vorteil verschaffen. Dabei ist es unwichtig, ob es sich um persönliche, egoistische Vorteile handelt oder um verdeckte Ziele, die dem Unternehmen dienen.

Manipulatives Verhalten sorgt also durch das Vorenthalten von bestimmten Informationen und durch geschickte Beeinflussung dafür, dass jemand etwas tut, dass er/sie eventuell nicht getan hätte, wenn er/sie alle Informationen gehabt hätte. Üblicherweise wird dabei versucht, Angst zu erzeugen oder durch die ständige Wiederholung bestimmter Dinge das Denken des Gegenübers zu beeinflussen.

Im Unternehmensalltag ist die Gefahr der Manipulation insbesondere dann gegeben, wenn wir es mit einer schwachen Führungskraft zu tun haben, die Angst vor Widerständen hat oder wenn jemand Ziele verfolgt, die ethisch fragwürdig sind oder einen unangemessenen Vorteil zu unseren Lasten verschaffen sollen. Grundregel: Wenn Ihr Bauch sagt, dass etwas faul ist, stimmt das meistens.

Führung ohne Einflussnahme geht nicht!

Als Coach und als Führungskraft tragen Sie eine hohe Verantwortung für die Menschen, die Ihnen anvertraut sind. Die Scheu davor, andere Menschen bewusst zu beeinflussen, entstammt der Angst, durch diese Beeinflussung etwas auszulösen, das Sie nicht vorhersehen können und für die Konsequenzen Verantwortung übernehmen zu müssen.

„Ich will aber nicht dafür verantwortlich sein, dass Mitarbeiter X sich schlecht fühlt.“ – „Ich sage der Kollegin lieber nicht, dass ….., weil es sie verletzen könnte und sie ist doch so sensibel.“

Mit dieser Einstellung werden Sie Ihrer Rolle als Impulsgeber, Coach oder Führungskraft nicht gerecht. Ihre Mitarbeiter oder Coachees dürfen von Ihnen Orientierung erwarten und tun dies auch. Sie haben in Ihrer Rolle automatisch eine Vorbildfunktion inne, ob Ihnen das gefällt oder nicht. Ihr Verhalten oder Nicht-Verhalten wirkt auf Ihre Mitarbeiter, es übt einen Einfluss aus.

Wenn Sie es ablehnen, Orientierung zu geben und dafür die Verantwortung zu übernehmen, weil sie ihre Partner „nicht beeinflussen wollen“, setzen Sie sich damit in eine unangemessene Rolle. Denn Sie unterstellen damit, dass Ihr Gegenüber nicht in der Lage dazu ist, selbst zu entscheiden, wie sie/er mit einer Situation, einem Rat oder einer negativen Information umgehen soll. Wie bei einem Kind nehmen Sie damit die Rolle des „kümmernden Elternteils“ ein, der lieber die Dinge selbst regelt, als dem „Kind“ eine eigene Erfahrung zu ermöglichen. Und das ist: Manipulation.

Wenn Sie mit Ihrem Gegenüber oder mit Ihrem Team eine respektvolle, offene Beziehung etabliert haben und integer und vollständig kommunizieren, was Sie vorhaben und was Sie bewegt, dann liegt die Verantwortung nicht bei Ihnen als „Absender“, sondern beim „Empfänger“. Anders formuliert: Wie eine Botschaft kommuniziert wird oder wie ein Wunsch geäußert wird, ist Sache des Absenders. Wie mit dieser Botschaft dann umgegangen wird, ist Sache des Empfängers. Und dieser sollte über alle Informationen verfügen, um sich frei entscheiden zu können.

Trauen Sie Ihrem gegenüber ruhig mehr zu! Und sich selbst auch, indem Sie die innere Barriere der „Angst vor Beeinflussung“ überwinden.

 

Quellen:

Dieser Artikel beruht auf einem Beitrag von Georges Hentschel, erschienen in „Elite-Seminar Führung“, Linde Verlag Wien, 2007, S. 45 – 46. Ich habe ihn um eigene Erfahrungen und Interpretationen ergänzt und inhaltlich erweitert. Bildmotiv von Pixabay

Denkblockaden – Verantwortung und die Angst vor Schuld

Denkblockaden – Verantwortung und die Angst vor Schuld

Denkblockaden:  Verantwortung und die Angst vor Schuld

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang. Heute geht es um Verantwortung!

Heute – am 24. März 2021 – ist ein denkwürdiger Tag: Nachdem das gemeinsame Gremium aus Bundeskanzlerin und Ministerpräsidenten gestern, nach einem 15-stündigen Verhandlungsmarathon, morgens um 2:30 Uhr verkündet hatte, über die Osterfeiertage einen „harten Lockdown“ durchzuführen und dazu auch den Gründonnerstag und den Ostersamstag zu „Ruhetagen“ zu erklären, wurde diese Entscheidung heute Mittag gegen 12:30 Uhr durch die Bundeskanzlerin zurückgenommen. Sie entschuldigte sich in der eilig einberufenen Presse-Konferenz dafür und nahm die Verantwortung für diese Entscheidung („qua Amt“ wie sie betonte) auf sich. Und schon stellten die ersten Journalisten die Frage nach der „Schuld“: Wer hatte Schuld an dieser Entscheidung? Wer an der vorherigen? Und so weiter…..

Auch wenn die Folgen dieser Entscheidung, bzw. der Korrektur einer vorher falschen Entscheidung, aus politischer Sicht noch nicht abschliessend beantwortet werden können, ist dies ein guter Anlass, sich mit zwei Begriffen zu beschäftigen, die eng zusammengehören und in meinen Coaching-Gesprächen immer wieder eine große Rolle spielen: Verantwortung und Schuld!

Der Begriff der „Verantwortung“ kommt von „Antwort geben können“. Und damit ist gemeint, dass man jederzeit in der Lage sein sollte, über eine Aufgabe, die man übernommen hat, Auskunft geben zu können. Viele Führungskräfte haben dieses Verhalten so sehr verinnerlicht, dass sie glauben, immer und auf jede Frage sofort eine Antwort parat haben zu müssen. Sie konzentrieren sich so sehr darauf, eine passende Antwort – und wenn es eine hohle Floskel ist – bereit zu halten, dass sie das Zuhören und Verstehen verlernt haben. Sie leiden unter dem „Radio-Syndrom“: das Schlimmste, das passieren kann, ist: Stille. 

Verantwortung und Selbstüberforderung

Nicht nur bei so komplexen Aufgaben wie einer nationalen Impfstrategie oder einer milliardenschweren Impfstoff-Beschaffung kommt es zu unvorhergesehenen Schwierigkeiten. Auch bei viel kleineren Aufgaben und Projekten müssen wir davon ausgehen, dass der „Plan“ dem Praxistest nicht ohne Anpassungen standhalten wird. Das weiß jeder Projektmanager aus eigener Erfahrung. Der veranschlagte Aufwand läuft aus dem Ruder, Zusagen können nicht eingehalten werden, technische Probleme beeinträchtigen den Fortschritt. Die Aufgabe des oder der Verantwortlichen ist es hier zunächst, beim Auftreten eines – hoffentlich vorhergesehenen – Risikos, alle Beteiligten darüber zu informieren und sie dann dabei zu unterstützen, eine angepasste Vorgehensweise zu wählen und umzusetzen.

Wohlgemerkt: die Aufgabe der Führungskraft ist es NICHT, SELBST ein neues Vorgehen zu entwickeln und alleine umzusetzen, sondern für die Fachleute alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die einer schnellen Reaktion im Wege stehen. Wenn diese Fachleute mit ihrer Expertise ein neues Vorgehen abgestimmt haben, wird dieses Vorgehen zur Grundlage einer neuen Vereinbarung zwischen allen Beteiligten und definiert die Verantwortung neu. Dies ist der Prozess, den die Führungskraft moderiert und führt. 

Die große Gefahr ist dabei, sich selbst zu überfordern. Zu gerne wollen wir uns selbst und allen Anderen beweisen, dass wir die „Lage im Griff haben“ und die Schwierigkeiten überwinden können. Und zu häufig müssen Führungskräfte später – manchmal zu spät – erkennen, dass sie an den vielen Eskalationsmeetings, unterschiedlichen Interessen und dem Wunsch, es allen recht machen zu wollen, gescheitert sind. So lange ein Verantwortungsträger noch hofft, die aktuelle Misere im Laufe der Zeit noch selber reparieren zu können, werden sich diese Eskalationen zuspitzen. Die damit verbundenen Probleme wachsen, bis sie ein Ausmaß erreicht haben, das nicht mehr zu rechtfertigen ist.

Das Risiko des misserfolgs

Jeder Mensch, der Verantwortung für ein Projekt, ein Unternehmen, eine Belegschaft trägt, weiß: Es besteht immer das Risiko, zu scheitern. Und dieses Scheitern enthält nicht nur „wertvolle Lektionen, die zur Erfahrung beitragen“. Jedes Scheitern, jeder Misserfolg hat Folgen, die sich als Nachteile für einen selbst, das Unternehmen, das Team oder die Projektteilnehmer erweisen. Sei es vernichtetes Budget, Nachteile in der weiteren Umsetzung oder sogar der Verlust eines Auftrags oder eines Arbeitsplatzes: es gibt keinen Freifahrt-Schein.

Deshalb entstehen bei Verantwortungsträgern, die einen Misserfolg zu verkraften haben, häufig Schuldgefühle. Das Selbstwertgefühl ist angeschlagen. Sie fühlen sich „entwertet“ und spüren einen Verlust an Reputation und Einfluss, weil sie angeblich „versagt“ haben. Mit dieser Haltung einer eigenen Schuld können sie sich den Misserfolg nicht verzeihen und trauen sich auch für weitere Aufgaben weniger zu. Sie versuchen, der Verantwortung aus Angst vor weiteren Misserfolgen aus dem Weg zu gehen.

Gerade bei jungen Führungskräften ist es daher von besonderer Wichtigkeit, sie nicht alleine zu lassen, wenn im Projekt oder im Team eine schwierige Situation eintritt. Es genügt nicht, sie mit einem „Regeln Sie dass. Bis morgen.“ alleine zu lassen. Stattdessen brauchen sie in dieser schwierigen Situation persönliche Anleitung und Unterstützung, sei es durch ihre direkten Vorgesetzten oder einen externen Mentor, der sie unterstützt. 

Sie müssen angeleitet werden, wie sie in einer schwierigen Lage am besten kommunizieren können, wie sie ihre eigenen Kompetenz einbringen und möglichst kooperative Partner (intern wie extern) einbinden können, um der Lage wieder Herr zu werden. So ist es möglich, für Führung zu begeistern und zu zeigen, dass Verantwortung Spaß machen kann.

 

Wenn Verantwortung fehlt und was die Folgen sind

In den letzten Jahren habe ich in meinen Projekten immer wieder erlebt, dass es einen gewissen „Führungs-Tourismus“ in Unternehmen gibt:

Da gute Führungskräfte Mangelware sind und auch am externen Arbeitsmarkt nur schwer Mitarbeiter zu finden sind, die für einen verantwortungsvollen Posten das nötige Potenzial erkennen lassen, werden Teamleitungen oder Projektleitungs-Jobs mit relativ leichter Hand vergeben. Da gibt es eine Mitarbeiterin, die sich stärker als ihre Kolleginnen engagiert oder einen Kollegen, der Spaß am Organisieren hat und selbst kontinuierlich gute Arbeitsergebnisse abliefert. Da im Moment eh niemand anderes zur Verfügung steht, erhalten diese engagierten Kollegen das Angebot, die neue Leitungsfunktion zu übernehmen und „mal auszuprobieren, ob das passt.“ Und da – wie immer – die Zeit drängt, wird spontan losgelegt. Keine Rollenklärung, keine aktuellen Ausbildungsangebote, kein Coaching.

Es kommt wie es kommen musste: Die Maximalmotivierten versuchen, alle Probleme selbst zu lösen – und scheitern. Und nach dieser Erfahrung, vielleicht noch zusätzlich unterstützt durch die negativen Kommentare der ehemaligen Kollegen („das konnte ja nichts werden….hab ich ja gleich gesagt…“), lehnen sie weitere Führungsverantwortung ab. Eine verpasste Chance.

Was ist die Folge? In vielen Fällen wird nun eine Absicherungsstrategie gefahren: Anstatt eine oder einen Verantwortlichen zu definieren und zu unterstützen, werden alle Entscheidungen an ein Gremium delegiert, hinter dem man sich verstecken kann. Das Risiko des Misserfolgs wird so bestmöglich abgefedert, was die persönliche Rolle angeht. Entscheidungen sind damit immer Maximalkompromisse, auf die man sich gerade noch einigen kann. Echter Fortschritt oder Innovationen können in diesem Klima von Absicherung und Vorsicht nur schwer gedeihen.

Fazit für die Führung

Verantwortung und das Risiko des Scheiterns sind untrennbar miteinander verbunden. Wer das eine will muss das andere in Kauf nehmen. Die Verschiebung von Verantwortung an Gremien löst dieses Dilemma nicht auf, sondern sorgt nur dafür, dass nichts mehr entschieden wird. Insbesondere junge Führungskräfte und Verantwortungsträger müssen lernen, mit ihrer Verantwortung und den Risiken umgehen zu können. Das geht nicht ohne Hilfe.

Der persönliche Ehrgeiz, von außen vorgegebene Ziele, die nicht verhandelt werden können und die Angst, den an sie gestellten Erwartungen nicht gerecht werden zu können, bilden die Grundlage für den Eintritt in das Wechselspiel von Schuld und Verantwortung. Je offener die Kooperationskultur im Unternehmen ist und je offener auch über Misserfolge und die gefühlsmäßige Erfahrung des Scheiterns gesprochen werden kann, umso bereitwilliger werden sich junge Führungskräfte finden lassen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. 

Ziel sollte es sein, Führungskräfte darauf vorzubereiten, mit Misserfolgen umgehen zu können, sich nicht in Schuldzuschreibungen zu verstricken und vor allem: das Gefühl zu entwickeln, dass sie nicht fallengelassen werden. Ein Business Mentor – egal ob interner Kollege oder ein führungserfahrener Externer – kann hier wichtige Hilfestellungen geben, Unsicherheiten nehmen und dafür sorgen, dass der Fokus gewahrt bleibt. 

Quellen:

Dieser Artikel beruht auf einem Beitrag von Georges Hentschel, erschienen in „Elite-Seminar Führung“, Linde Verlag Wien, 2007, S. 44 – 45. Ich habe ihn um eigene Erfahrungen und Interpretationen ergänzt und inhaltlich erweitert.

Churchill, Leadership und was ein kleines Bild damit zu tun hat.

Churchill, Leadership und was ein kleines Bild damit zu tun hat.

Churchill, Leadership und was ein kleines Bild damit zu tun hat.

 

Vor wenigen Tagen – am 1. März 2021 – wurde auf einer Auktion bei „Christie´s“ in London ein ganz besonderes Bild versteigert. Gemalt hat es Winston Churchill im Jahr 1943 im Anschluss an die Konferenz von Casablanca. Das Bild trägt den Titel: „Tower of the Koutouba Mosque“ und ist nur 45,7 x 61 cm groß. Es erzählt eine interessante Geschichte.

Winston Churchill – genauer: Sir Winston Leonard Spencer-Churchill – wurde 1874 in Blenheim Palace (Oxfordshire) geboren. Pikanterweise in einer Damengarderobe dieses größten Palastes in England. Als Sohn eines konservativen Politikers und naher Verwandter des Duke of Marlborough trat er eine Militär-Karriere an und arbeitete als Kriegsberichterstatter. 1901 wurde er Mitglied des Unterhauses und blieb es für 60 Jahre. Im 1. Weltkrieg diente er unter anderem als Erster Lord der Admiralität. Die Schlacht bei Gallipoli (1915) unterbrach seine Karriere, weil er für die Niederlage verantwortlich gemacht wurde. Bereits 1916 war er aber wieder Mitglied im Kriegskabinett von Lloyd George.

Während des 2. Weltkriegs war Winston Churchill zwei Mal Premierminister von Großbritannien, 1940 – 1945 und ein weiteres Mal von 1951 bis 1955. Im Jahr 1953 erhielt er den Nobelpreis für Literatur.

Churchill verfügte über viele Talente. Neben der Tätigkeit als Journalist, Publizist und Schriftsteller hatte er auch ein Talent fürs Malen. Bis zu seinem Tod 1965 produzierte er über 500 Bilder. Keines davon verkaufte er, sondern verschenkte sie an Familie und Freunde.

Das ist umso erstaunlicher, weil er mit dem Malen erst im Alter um die 40 begann. Für ihn erfüllte das Malen einen therapeutischen Zweck, um etwas gegen seine Depressionen – den „schwarzen Hund“ wie er sagte, tun zu können.

Das Bild, um das es hier geht, war das einzige Werk, das er während des 2. Weltkrieges malte. Die Anforderungen des Krieges forderten ihren Tribut.

Im Jahr 1943 gab sich Churchill keinen Illusionen darüber hin, dass die alliierten Kriegsmächte unter britischer Führung ohne den Eintritt der U.S.A. den Krieg gegen Hitler gewinnen könnten. Die Tatsache, das Franklin Delano Roosevelt seine Wiederwahl im Jahr 1940 an das Versprechen gegenüber seinen Landsleuten gebunden hatte, die Vereinigten Staaten aus dem Kriegsgeschehen heraus zu halten, machte Churchills Sorgen nicht kleiner. Über 18 Monate lang hatte er alles daran gesetzt, Roosevelt vom Kriegseintritt trotzdem zu überzeugen.

Im Dezember 1941 war es schließlich soweit, den letzten Anstoß hatte der japanische Angriff auf Pearl Harbour gegeben. Und damit hatten sich die Gewichte innerhalb der Koalitionen verschoben. Der Einfluss Großbritanniens nahm ab und Churchill musste alles daran setzen, die besondere Beziehung zu Roosevelt aufrecht zu erhalten, um gegenüber Russland nicht an Einfluß zu verlieren.

Diese enge persönliche Beziehung hatte Churchill über viele Jahre gehegt und gepflegt. 1941 waren die beiden Staatsmänner auf der „Prince of Wales“ in der Placentia Bay in Neufundland zusammengetroffen, um die Atlantik-Charta zu verhandeln. Vom 22. Dezember 1941 bis zum 14. Januar 1942 befand sich Churchill mit wesentlichen Teilen seines Kriegskabinetts in Washington D.C., um im Rahmen der „Arcadia-Konferenz“ über die Landung in Nordafrika – Rommel stand vor Tobruk – und die Gründung eines gemeinsamen militärischen Oberkommandos (CCS – Combined Chiefs of Staff) zu beraten. In diesen zwei Wochen hatten Churchill und Roosevelt auch privat Zeit miteinander verbracht, Churchill verbrachte gemeinsam mit Roosevelt das Weihnachtsfest.

    Churchill hatte bei diesem langen (und geheimen) Aufenthalt alles getan, um die persönliche Beziehung zu Roosevelt zu festigen. Die Konferenz von Casablanca diente der Vorbereitung der Invasion Europas und legte u.a. als Kriegsziel die bedingungslose Kapitulation Deutschlands und Japans fest. Wie kritisch gute Beziehungen zu Roosevelt für Churchill waren, zeigt folgende Anmerkung aus seinen eigenen Memoiren zur gemeinsamen Pressekonferenz am 24. Januar 1943: „Ich sprach nach dem Präsidenten und schloß mich ihm natürlich an. Jede Abweichung von seinen Ausführungen, sei es auch nur durch Auslassung, hätte in einem solchen Moment und bei einer solchen Gelegenheit unsere Kriegsanstrengungen beeinträchtigt, ja gefährdet.“ (Winston S. Churchill: „Der zweite Weltkrieg“, S. 579, Scherz-Verlag Bern 1954).

    Er bemerkte weiter: „Als uns die Zeitungsberichterstatter erblickten, vermochten sie kaum ihren Augen zu trauen, und als man ihnen sagte, daß wir schon beinahe zwei Wochen da seien, auch nicht ihren Ohren. (…) Als Präsident Roosevelt die Anstalten zu seiner Abreise traf, sagte ich zu ihm: „Sie können doch nicht die weite Reise nach Nordafrika gemacht haben, ohne Marrakesch aufzusuchen. Gehen wir auf zwei Tage hin. Wenn Sie den Sonnenuntergang auf dem Atlasgebirge beobachten, möchte ich Ihnen gern Gesellschaft leisten. (…) Daraufhin beschlossen wir, samt und sonders nach Marrakesch zu fahren. Roosevelt und ich benutzten auf der zweihundertfünfzig Kilometer langen Fahrt den gleichen Wagen. (…) Während der fünfstündigen Fahrt redeten der Präsident und ich meistenteils von unseren Aufgaben, berührten aber auch leichtere Themen. (…) Gegen Abend trafen wir in der Villa ein, wo uns Vizekonsul Pendar gastlich empfing. Ich veranlasste den Präsidenten, sich auf den Turm der Villa zu begeben. Er ließ sich auch in einem Stuhl hinauftragen und genoß den wundervollen Sonnenuntergang auf den schneebedeckten Bergen des Atlas.“ (S. 582)

      Churchill erinnert sich weiter: „Frühmorgens am 25. wollte mein großer Kollege zu seinem weiten Flug über Lagos und Dakar und quer über den Südatlantik nach Brasilien und nordwärts nach Washington aufbrechen. Wir hatten uns bereits am Abend zuvo verabschiedet, aber in der Früh kam er auf dem Weg zum Flugzeug zu mir, um mir noch einmal Lebewohl zu sagen. Ich lag im Bett, wollte aber jetzt nichts mehr davon hören, ihn allein zum Flugpatz fahren zu lassen; ich sprang aus dem Bett, legte mein zip an (eine Art Overall und typisch für Churchill) und sonst nichts als Hausschuhe. In dieser inoffiziellen Gewandung begleitete ich ihn zum Flugplatz, bestieg die Maschine und sah zu, wie man es ihm bequem machte. Ich bewunderte seinen Mut angesichts seiner körperlichen Behinderung und sorgte mich wegen der vor ihm liegenden Gefahren. (…) Dann kehrte ich in die Villa Taylor zurück, wo ich zwei weitere Tage über einer Korrespondenz mit dem Kriegskabinett über meine künftigen Schritte verbrachte. Auf dem Turm malte ich das einzige Bild, das ich während des ganzen Krieges zu malen unternommen habe.“ (S. 582-583)

      Das Bild sendete Churchill dann als persönliches Geburtstagsgeschenk an Roosevelt und schrieb ihm dazu, es solle ein „Andenken an das allzu kurze Intermezzo“ sein, das sie „im Absturz des Krieges“ geteilt hatten.

      Was wir daraus lernen können: Entschlossenheit und Diplomatie müssen nicht nur die harten Fakten berücksichtigen! Herausragende Führung ist immer auch Empathie und echtes Interesse am Gegenüber. Und dafür braucht es gemeinsam verbrachte Zeit und besondere Erlebnisse, die miteinander verbinden.

      Einer der großen Bausteine für das Zusammenwirken der alliierten Kräfte im Kampf gegen Deutschland und Japan war die enge persönliche Beziehung und Freundschaft zwischen Churchill und Roosevelt. Diese erhielt im weiteren Kriegsverlauf und bei der Gestaltung Nachkriegs-Europas eine noch größere Bedeutung. Insbesondere in den Verhandlungen mit Stalin, aber auch mit der französischen Exil-Regierung unter de Gaulle und bei anderen Gelegenheiten konnte sich Churchill auf dem Schulterschluss mit Roosevelt verlassen und seine Positionen durchsetzen.

      Er war entschlossen, das Gewicht des Vereinigten Königreiches zu erhalten, auch wenn Kolonien wie Singapur, Hongkong und weite Teile Südostasiens verloren waren. Mit Forderungen und Powerplay hätte er sich nicht durchsetzen können. Die persönliche Diplomatie, das „Softplay“ auf der Beziehungsebene und die sorgfältige Etablierung und Pflege der persönlichen Beziehungen machte den Unterschied.

      Er schaffte ein besonderes Erlebnis, indem er gemeinsam mit Roosevelt diesen so besonderen Sonnenuntergang genoss. Das verlangte von beiden, sich dem anderen gegenüber auch emotional öffnen zu können, um gemeinsam erleben zu können. So werden persönliche Verbindungen geschaffen, die belastbar sind.

      Das kleine Bild war kein gewöhnliches Geschenk zwischen politischen Führern. Es symbolisierte vielmehr die Zeit, Sorgfalt und das ganze Können Churchills, die er für seine besondere Beziehung zu Roosevelt eingesetzt hatte. Um ihm eine Freude zu machen und an ein gemeinsames Erlebnis zu erinnern. Nicht mehr. Aber auch nicht weniger!

      Quellen:

      Dieser Artikel beruht auf Angaben aus dem Christie´s Auktionskatalog vom 1. März 2021, zur Auktion „Modern British Art Evening Sale“, London (UK). Ich habe ihn ergänzt mit biografischen Angaben (Wikipedia) und Churchills eigenen Erinnerungen in: Winston Churchill, „Der zweite Weltkrieg“, Scherz-Verlag Bern 1954). Die verwendeten Fotos entstammen dem Auktionskatalog. 

      Denkblockaden – Macht und die Angst vor Repression

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      Denkblockaden Macht und die Angst vor Repression

       

      Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang. Heute geht es um den Begriff der Macht!

      Seit Menschen zusammenleben, gibt es Strukturen, die das Überleben der Gruppe / Familie / Gemeinde etc. sichern. Um sich zu organisieren und ein Ziel erreichen zu können, war es schon vor zehntausend Jahren notwendig, sich auf irgendeine Art der Zusammenarbeit zu einigen. Eine klare Struktur sorgte dafür, dass die Gruppe sich nicht in endlosen Diskussionen verausgabte, sondern in der Lage war, gemeinschaftlich schnell auf Umweltveränderungen zu reagieren und abgestimmt zu handeln. Je besser diese ersten Machtstrukturen funktionierten, umso größer waren die Überlebenschancen für die Gruppe und für den Einzelnen.

      Auch heute gilt: Wenn eine Machtstruktur gut funktioniert und wirksam dazu beiträgt, dass es allen Gruppenmitgliedern gut geht, wird sie akzeptiert und als erfolgreich geschätzt. Sie funktioniert also solange, wie sie sich auf die Verbesserung der Lebensumstände und die Lösung von Problemen einer Mehrheit der Gruppenmitglieder konzentriert. Sie wird von der Gruppe so lange getragen, wie die Mehrheit der Gruppenmitglieder von ihr profitiert.

      Macht und Macht-Missbrauch

      Sobald sich aber die Träger der Macht, also das Führungspersonal in der Gruppe, mehr darum kümmern, einer kleinen „Lobby“ Vorteile zu verschaffen, regt sich Widerstand in der Gruppe. Solange gewährleistet wird, dass das Gros der Gruppe zumindest „auf seine Kosten kommt“, also keine materielle Not fürchten muss, wird die Bevorzugung einer kleinen Gruppe von Privilegierten hingenommen, auch wenn sich das Bild von „wir hier unten, die da oben“ manifestiert. Die Gruppe selbst ist aber nun gespalten und verliert dadurch einen Teil ihrer Durchsetzungskraft.

      Zu ernsten Spannungen und Auseinandersetzungen kommt es, wenn die kleine Gruppe der Privilegierten ihre Interessen soweit durchsetzt, dass sie sich Vorteile auf Kosten der restlichen Gruppe verschafft und sie in ihren Entwicklungsmöglichkeiten eingeschränkt. Wenn z.B. bestimmte Schulen nur für Privilegierte verfügbar sind und der freie Zugang entweder durch Funktionszugehörigkeit („Bonzenschule“) oder finanzielle Schranken („Reiche-Leute-Schule“) eingeschränkt wird, während in öffentlichen Schulen die Ausstattung und das Bildungsniveau aufgrund fehlender Mittel deutlich schwächer sind, zementiert dies zwar kurzfristig die bestehenden Strukturen struktureller und finanzieller Macht, erzeugt aber gleichzeitig Widerstand und eine tiefe Spaltung in der Gesellschaft.

      Absterbenden Machtstrukturen ist zu eigen, dass in ihnen die oben aufgeführten Tendenzen so verstärkt sind, dass der größere Teil der Gruppe bzw. der Gesellschaft das Gefühl hat, keine Zukunftsperspektive mehr zu haben. Dies führt zu organisiertem Widerstand und zum Kampf gegen das bestehende System. In der Gruppe der „Unterprivilegierten“ herrscht Einigkeit darüber, dass – auch wenn niemand weiß, wohin es führen wird – jede Art von Veränderung eine Verbesserung der eigenen Lebensumstände bedeutet. Ihre Wahl besteht dann nur noch aus zwei Alternativen: entweder die Flucht in andere Länder und Gesellschaften, die eine bessere Zukunftsperspektive erhoffen lassen, oder der – häufig gewaltsame – Kampf gegen das System im eigenen Land.

      Je größer der Widerstand wird, umso instabiler wird das System. Befürchtet das Führungspersonal den Verlust seiner Position, verstärkt es häufig den Einsatz von Repression oder Gewalt, um den Status Quo aufrechtzuerhalten und die eigenen Privilegien nicht zu verlieren.

        Macht als Tabu-Thema

        Der Begriff der Macht weckt immer Emotionen und ist eher negativ besetzt. In öffentlichen Diskussionen wird der Machtbegriff als solcher nicht thematisiert, sondern eher der (befürchtete oder tatsächliche) Missbrauch von Macht angesprochen. Jeder Skandal um Bereicherung oder individuelle Vorteilsnahme wird als Beleg dafür genommen, dass Macht immer korrumpiert und zu nichts Gutem führen kann. Wer Macht liebt, macht sich suspekt. Wer sich durchsetzten kann, gilt häufig als rücksichtslos.

        Tatsache ist: Trotz der allgemeinen Tabuisierung ist jede Aufgabe, die mit der Steuerung und Verantwortung einer Gruppe zusammenhängt, auch mit der Wahrnehmung von Macht-Befugnissen verbunden. Egal, ob die Macht an eine Funktion in der Organisation gebunden ist – z.B. beim Abteilungsleiter – oder eher informeller Natur ist, wie beim externen Projektleiter: Es braucht den gezielten, sinnvollen Einsatz von Macht, um das gemeinsame Ziel erreichen zu können.

        Obwohl also einerseits die Tätigkeit der Führungskraft originär mit der Ausübung von Macht einhergeht und Leadership ohne Macht nicht denkbar ist, wird andererseits darüber in der Ausbildung junger Führungskräfte gar nicht oder zu wenig gesprochen. Und das führt zur Mythenbildung.

        Macht und Mythos

        Bei einem meiner Klienten kamen im Zusammenhang mit einer Ist-Analyse verschiedene Schwachstellen auf den Tisch, die von verschiedenen Mitarbeitern in unterschiedlichen Abteilungen angesprochen wurden. Die Probleme waren lange bekannt. 

        Auf meine Nachfrage, warum die Themen noch nicht adressiert worden seien, lautete die Antwort, „man wolle ja nicht den eigenen Kopf riskieren“ und „sich Ohrfeigen einfangen“.

        Tatsächlich hatte es diese negativen Sanktionen im Unternehmen nie gegeben. Kein einziger Mitarbeiter war je dafür gemaßregelt oder gar entlassen worden, dass er seine Meinung geäußert oder Probleme angesprochen hätte. Die Führungskultur des Unternehmens war – im Gegenteil – sogar eher zu inkonsequent und zu lasch gewesen und hatte das Unternehmen dadurch in eine schwierige Lage gebracht. Fehlverhalten hatte nie Konsequenzen gehabt, weil niemand diese Konsequenzen jemals durchgesetzt hatte.

        Die Mitarbeiter hatten daher den Eindruck gewonnen, dass „eine Krähe der anderen kein Auge aushackt“ und bezweifelten, ob das Führungsteam genügend Kraft besitzen würde, die wirklichen Schlechtleister im Management zu identifizieren und gegen kompetenteres Personal zu ersetzen. Es bildete sich ein Macht-Mythos in den Köpfen der Belegschaft: „die Wahrheit wird unter der Decke gehalten und wer sie trotzdem ausspricht, wird entlassen. Sonst hätte es ja schon mal jemand gemacht.“

        Krisen wecken Angst

        Insbesondere in Krisen wie der jetzigen nehmen diese Ängste und die Mythenbildung zu. Auch ohne äußere Anlässe wächst die Angst vor einem „gewalttätigen“ Chef, der „jetzt bestimmt ganz andere Saiten aufzieht“. Das zeigt auch, wie eng der Begriff der „Macht“ mit anderen Begriffen wie „Drohungen“, „Repression“ oder „Gewalt“ in Verbindung gebracht wird.

        Nicht jeder Manager ist gut im Krisenmanagement und nicht jede Führungskraft kann gleich gut mit starken emotionalen Belastungen umgehen. Ohne Zweifel gibt es Führungskräfte, die gerade jetzt von den Herausforderungen und von ihrer Verantwortung überfordert sind. Die auf einen Egotrip geraten und sich in Machtspielen verlieren. Die für ihre Mitarbeiter nur schwer einschätzbar sind und zum unkalkulierbaren Risiko werden können. Ihnen begegnet das Team mit geheuchelter Freundlichkeit und geht ihnen aus dem Weg. Für das Betriebsklima ist das in einer Krise, in der es besonders auf Zusammenhalt ankommt, fatal.

        Andererseits: keine Gruppe oder Organisation kann ohne Machtstrukturen funktionieren. Sie leidet dann unter „Ohnmacht“ und kann nicht mehr angemessen auf Probleme reagieren. Insbesondere in staatlichen Organisationen wie Gemeinden, Behörden, dem Militär oder Hilfsorganisationen sind wir froh über klare Kommandostrukturen und transparente Machtverteilungen. Sie sorgen dafür, dass Dinge funktionieren.

        Fällt eine Machtstruktur aus – z.B. weil der bisherige Machthaber verschwindet – mobilisiert die Gruppe sofort alle Kräfte, um eine neue Machtstruktur zu etablieren und die Lage zu beruhigen. Denn „Macht“ kommt auch von „machen“! Wenn wir etwas erreichen wollen, kommen wir ohne Gestaltungs-Macht nicht zu einem gemeinsamen Ergebnis.

        Klären Sie Ihre Macht-Verhältnisse!

        Jede Führungskraft, die Verantwortung tragen will, muss sich mit dem Thema der Gestaltungs-Macht beschäftigen. Macht innezuhaben ist nicht unanständig, sondern erforderlich, um ein Ziel zu erreichen. Die Tabuisierung der Macht hat dazu geführt, dass es jetzt Gremien sind, die die Verantwortung übernehmen sollen. Schwierige Entscheidungen, deren Durchsetzung Macht erfordert, werden dorthin verschoben, damit keine persönliche Verantwortung übernommen werden muss. Und wenn kein Gremium zur Verfügung steht, zieht man sich auf „die Firmenpolitik“ oder „die aktuell schwierigen Umstände“ zurück.

        Für die Rolle des Leaders, sei es als Unternehmer oder als angestellter Manager, ist ein gesundes Machtbewusstsein unverzichtbar. Wer in dieser Tätigkeit keine Macht will, will nicht gestalten und will keine Verantwortung übernehmen. Und ist damit keine Führungskraft, sondern Verwalter.

        Es ist Ihre Verantwortung als jemand, der gemeinsam mit anderen Menschen etwas erreichen will, sich mit dem Thema Macht auseinanderzusetzen. Seien Sie ehrlich mit sich selbst: Wie und wofür wollen Sie Ihre Gestaltungs-Macht nutzen: um positiv zu wirken und dafür zu sorgen, dass Ihre Welt ein bisschen besser wird? Oder wollen Sie das Spiel um Macht und Einfluss um seiner selbst willen spielen? Wollen Sie Gestaltungs-Macht? Oder wollen Sie dominieren? Wollen Sie Einfluß oder Anerkennung und Status? Je besser Sie Ihr eigenes Verhältnis zur Macht klären, je wertschätzender Sie diese Rolle ausfüllen, um so mehr Erfolg und umso mehr „Follower“ werden Sie haben. Stehen Sie zu Ihrer Machtposition. Sie ist die Statik des Hauses, in dem Sie arbeiten.

        Quellen:

        Dieser Artikel beruht auf einem Beitrag von Georges Hentschel, erschienen in „Elite-Seminar Führung“, Linde Verlag Wien, 2007, S. 40 – 42. Ich habe ihn um eigene Erfahrungen und Interpretationen ergänzt und inhaltlich erweitert.