Sei doch nicht so kleinkariert!

„Jetzt sei doch nicht so kleinkariert!“

 

Über die Grenzen der Toleranz und das Verständnis füreinander

In meinen Gesprächen mit noch unerfahrenen Führungskräften gibt es ein „Evergreen-Thema“, über das wir uns früher oder später unterhalten. Meist gibt es einen konkreten Anlass: sie sind mit einzelnen Mitarbeitern oder mit einem Team in eine Streitgespräch geraten und haben aus ihrer eigenen Sicht falsch gehandelt haben: Entweder beklagen sie, dass sie sich nicht durchgesetzt haben oder, dass sie überreagiert haben.

Inhaltlich sind es häufig kleine, unbedeutende Anlässe, hinter denen aber größere Themen wie das eigene Selbstverständnis als Führungkraft oder grundsätzliche Regeln der Zusammenarbeit stehen. Und immer wenn es diese Ver-(Mischung) gibt, wird die Sache kompliziert.

 

Ein typisches Beispiel

Herr X ist als Spezialist für eine bestimmte Software-Anwendung der gesetzte Ansprechpartner für alle Fragen der Planung und Anwendungsentwicklung in diesem Bereich. Schon seit einigen Monaten mehren sich aber die Stimmen im Team, die sich über seine ständige Unpünktlichkeit beschweren. Egal, ob er vom Home Office aus an den Sprint-Meetings teilnimmt oder im Büro anwesend ist: Das gesamte Team wartet jedesmal mindestens 15 Minuten auf ihn, muss die Agenda umplanen und andere Themen vorziehen. Einige Kollegen, die nur an seinem Projekt beteiligt sind, verlieren wertvolle Zeit und es ist jedesmal das Gleiche: Er ist unvorbereitet, steht nicht im Thema und vertröstet bei vielen Fragen auf eine Mail im Anschluß an das Meeting.

Für seine junge Teamleiterin Frau Z ist der Umgang mit dieser Situation schwierig: Sie weiß, dass Herr X alleinerziehender Vater von zwei jüngeren Kindern ist und ausserhalb wohnt. Als Fachkraft ist er nicht ohne weiteres ersetzbar.

Zu dem Online-Meeting, das sie angesetzt hat, um über die Situation zu sprechen, verspätet sich Herr X um 10 Minuten. Es sei etwas gewesen mit den Kindern lautet seine halbherzige Erklärung. Eine Entschuldigung kommt nicht und das Gespräch nimmt einen konfrontativen Verlauf, in dem Herr X seiner Teamleiterin unter anderem vorwirft, sie sei nur an ihrer Karriere interessiert und „total intolerant“. Sie müsse doch wohl Verständnis für seine Situation aufbringen, auch wenn sie selbst keine Kinder habe.

Für Frau Z ist das ein Problem: Einerseits hält sie sich selbst für einen sehr toleranten Menschen, der viel Verständnis für die Einstellungen und Probleme Anderer aufbringt. Andererseits treibt sie die Sorge um, nicht konsequent zu handeln und manipuliert zu werden, wenn sie zu nachgiebig ist.

Wo liegt der gesunde Mittelweg zwischen Toleranz und Konsequenz?

Klare Begriffe und ein Lernprozess!

Besonders für unerfahrene Führungskräfte besteht die Gefahr, sich durch unterschwellige Vorwürfe unter Druck setzen zu lassen. Niemand will der intolerante spiessige Vorgesetzte sein, der kleinkariert nach Regelverstössen sucht und auf „Chef“ macht. Aber wieviel Toleranz ist gut und wieviel Konsequenz muss sein?

Räumen wir zunächst mit einem Missverständnis auf: Toleranz und Konsequenz sind zwei vollkommen unabhängige Begriffe. Wenn jemand als Führungskraft nicht konsequent handelt, muss er nicht unbedingt tolerant sein. Und wenn jemand intolerant ist, muss er nicht automatisch auch konsequent sein.

Genauso gilt: Nur weil jemand konsequent handelt, muss er nicht intolerant sein. und nur weil jemand tolerant ist, muss er nicht jedes Verhalten automatisch akzeptieren.
Daher ist es wichtig zu verstehen: Wenn ich für etwas „Verständnis habe“, so ist das nicht gleichzusetzen mit „Ich akzeptiere Dein Verhalten.“, auch wenn das im Alltag häufig gleichgesetzt wird.

Ich kann zum Beispiel als Richter dafür Verständnis haben, dass jemand aus großer Verzweiflung ein Gewaltdelikt begeht. Das ist sogar für eine angemessene Urteilsfindung eine Voraussetzung. Es bedeutet allerdings nicht, dass ich es aufgrund meines Verständnisses für akzeptabel hielte, Gewaltdelikte zu begehen. Die Tat selbst bleibt inakzeptabel, auch wenn ich verstehe, wie es zu ihr kommen konnte.

Was können wir also Frau Z. raten?

Wenn sie auf die Einhaltung bestimmter Grundregeln in der Zusammenarbeit besteht, hat das nichts mit ihrem Toleranz-Niveau als Führungskraft zu tun. Ihr Verständnis für die besondere Situation von Herrn X. darf nicht dazu führen, dass er besondere Vorzüge geniessen kann, die für den Rest des Teams nicht gelten.

Frau Z. sollte ansprechen, dass sie die besonderen Herausforderungen versteht, die Herr X. als alleinerziehender Vater bewältigen muss. Sie muss aber erklären, wo ihre Grenzen des Verständnisses – und die des Teams – liegen und wann diese überschritten sind. Herr X. muss verstehen, dass jede Überschreitung dieser Toleranzgrenzen eine Intervention nach sich zieht.

 

 

Mein Führungs-Tipp:

Immer wenn Mitarbeiter durch ihr Verhalten immer wieder eine klar kommunizierte Toleranzgrenze überschreiten, müssen wir als Führungskräfte reagieren. Dabei spielt die „Schwere des Verstosses“ nur eine untergeordnete Rolle. Um ein Bild zu bemühen: Auch wenn ich regelmässig „nur“ 40 km/h in der 30er-Zone gefahren bin, hat das Konsequenzen.

Das Argument, „das sei doch zu viel unnötiger Stress“, ist eine Ausrede und entweder ein Zeichen von Faulheit oder Ausdruck der eigenen Angst vor Konfliktgesprächen. Wem es zu anstrengend ist, geltende Regeln durchzusetzen, sollte Moderator werden. Als Führungskraft erfüllt er so seinen Job nicht.

Der Vorwurf der Intoleranz ist ein Versuch, uns zu manipulieren. In vielen Fällen werden die Grenzen bewusst überschritten, weil ausgetestet werden soll, wie weit man gehen kann, bevor es Konsequenzen gibt. Und in diesem Fällen geht es nicht mehr um das Thema an sich, z.B. Pünktlichkeit, sondern um die Wahrung der eigenen Autorität und den Schutz vor zukünftigen Manipulationen.

Wir sollten daher in uns hineinhören: wie weit geht unser Mitgefühl und ab wann entwickeln wir ein „komisches Bauchgefühl“, dass wir gerade manipuliert werden? Dieses komische Gefühl ist ein klarer Hinweis darauf, dass unsere Toleranzgrenze gerade getestet wird. Und das ist nicht akzeptabel.

Wenn wir Verständnis zeigen, aber gleichzeitig konqsequent nach geltenden Regeln handeln, bleiben wir in den Augen der Mitarbeiter menschlich, verlässlich und konsequent.

Das ist sooo ungerecht!

„Das ist sooo ungerecht!“

 

Warum Gerechtigkeit und Fairness nicht das Gleiche sind und wie man mit dem Vorwurf der Ungerechtigkeit als Führungskraft umgeht:

Wer kennt es nicht: die Diskussionen mit den eigenen Kindern über ein neues Mobiltelefon, die Erlaubnis, zu einer Party zu gehen oder die 20 Euro Extra-Taschengeld? Früher oder später kommt es zu dieser denkwürdigen Anklage: „Das ist so ungerecht! Aline und Mona dürfen auch auf die Party und die müssen nicht schon wieder um 23:00 Uhr zu Hause sein!“ oder „Ich finde das total fies von Dir, alle anderen in meiner Klasse haben schon das 12er iPhone. Nur ich nicht! Die glauben alle, dass wir total arm sind. Das finde ich so ungerecht!“

Auch wenn wir diese Argumentationstaktik schon so häufig erlebt haben und kindisch finden: Auch im beruflichen Umfeld werden wir immer wieder damit konfrontiert. „Dass die Svenja jetzt eine Gehaltserhöhung bekommen hat, ist ja in Ordnung. Aber wir machen ja die gleiche Arbeit, da habe ich ja auch ein Recht auf mehr Geld. Sonst ist das ja total ungerecht!“ Oder: „Wenn der Chris jetzt Freitags Home Office machen darf, dann will ich das auch! Sonst ist das echt total ungerecht!“

Und besonders zu Wahlkampfzeiten scheint es allen Parteien nur um eines zu gehen: Gerechtigkeit! Es werden gerechtere Löhne, eine gerechtere Wohnungsbaupolitik und ein gerechtes Rentensystem gefordert! Jugendliche benötigen gerechtere Bildungschancen, Frauen gerechtere Aufstiegschancen und Pflegekräfte eine gerechtere Bezahlung.

Gerechtigkeit ist ein missbrauchter Begriff.

Wenn wir darüber einen Moment nachdenken, stellen wir fest, dass „Gerechtigkeit“ ein völlig abstrakter Begriff ist, der für uns immer unerfüllbar bleiben muss. Denn bei diesem Begriff muss man immer mitdenken: „gerecht im Vergleich zu…?“

Gerechtigkeit wird gerne verwechselt mit dem Begriff der „Fairness“, ist aber kein Synonym dafür. Bei Fairness geht es um einen ausgleichenden und wertschätzenden Umgang mit meinem Gegenüber. Gerechtigkeit appelliert stattdessen an eine höhere Instanz. Gerechtigkeit spricht von Moral. Fairness spricht von Ausgleich.

Trotzdem ist Gerechtigkeit ein wichtiger Begriff, denn unser Umgang miteinander sollte darum bemüht sein, unseren Mitmenschen und uns selbst Teilhabe zu ermöglichen. Gerechtigkeit fordert uns auf, unser Gegenüber und seine Bedürfnisse wahrzunehmen und zu akzeptieren. Zur Vermeidung von Konflikten und für ein harmonisches Zusammenleben hilft es, wenn wir versuchen, einen Interessenausgleich, also eine „relative“ Gerechtigkeit herzustellen.

Vorsicht ist aber insbesonder dann geboten, wenn Gerechtigkeit als „Kampfbegriff“ Verwendung findet.

 

Die moralische Keule!

Immer, wenn Menschen beklagen, dass sie selbst ungerecht behandelt worden seien und dass unsere Gesellschaft unter einem Mangel an Gerechtigkeit leide, treffen sie eine stillschweigende Annahme zu ihrem eigenen Vorteil: Sie unterstellen, es gäbe eine „absolute“ Gerechtigkeit. Vor dieser „absoluten“ Gerechtigkeit und ihren (verborgenen) Kriterien konstruieren sich die Klagenden in die Rolle des Opfers, das unter den aktuell „ungerechten“ Zuständen leiden muss.

Alternativ treten sie auch für andere „Opfer“ ein und fordern die „Solidarisierung“ aller nicht Betroffenen, um „der Gerechtigkeit zum Sieg zu verhelfen“ oder „diese himmelschreiende Ungerechtigkeit endlich zu beenden.“

Merke: Menschen, die sich selbst ungerecht behandelt fühlen, tun nichts anderes als für sich selbst einzufordern, dass ihnen persönlich mehr zusteht als sie bisher bekommen haben. Und Schuld daran tragen andere!

Diese Menschen nehmen für sich in Anspruch, für Gerechtigkeit einzutreten und zu wissen, was denn als „absolut gerecht“ angesehen werden soll und was nicht. Sie unterstellen darüber hinaus, dass es für die erlittene Ungerechtigkeit einen oder mehrere Verantwortliche gibt und dass diese unethisch gehandelt haben. Mit anderen Worten: Jemand (der Chef, der Vater, die Partnerin, die Kollegin etc.) oder „etwas“ (die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Immobilienhaie etc.) tragen die Schuld für ihr Leiden und das Leiden aller anderen Betroffenen. Weil sie weniger bekommen haben, als ihnen nach ihrer eigenen Einschätzung zustünde.

Damit wird der durchsichtige – aber häufig wirkungsvolle – Versuch unternommen, das Gegenüber in eine moralisch fragwürdige und unterlegene Position zu drängen und Druck auszuüben. Sei es direkt und persönlich im Gespräch oder – wie bei politischen Parteien und Interessengruppen aller Art – indirekt durch entsprechende Forderungen und Propaganda.

Vorsicht ist also geboten, wenn eine Gruppe den „Umbau für eine gerechtere Gesellschaft“ oder ähnliches fordert: hier sind die Ideologen unterwegs, die glauben zu wissen, was gut und gerecht für alle ist. Meistens ist es das, was ihnen selbst nützt, zum Beispiel in Form von Macht und Einfluss, Geld oder öffentliche Aufmerksamkeit. Oder alles zusammen.

 

 

Mein Führungs-Tipp:

Es ist für uns als Führungskräfte und als Unternehmen weder sinnvoll noch plausibel, unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Potenzialen in unterschiedlichen Rollen und mit unterschiedlichen Erfahrungen immer gleich zu behandeln, nur um als „gerecht“ zu gelten.

Wenn wir mit unseren Kunden, Kollegen, Mitarbeitern und externen Partnern nach den Geboten der Fairness zusammenarbeiten und wenn wir glaubhaft positiven Unternehmenswerten folgen, entfällt jeder Grund für Gerechtigkeitsdiskussionen.

Wenn Mitarbeiter versuchen, mit der Forderung nach „mehr Gerechtigkeit“ zu polarisieren, versuchen sie zu manipulieren. Diesen Mitarbeitern – „Aktivisten“ in eigener Sache – sollte klargemacht werden, worum es bei diesem Spiel wirklich geht: um ihre Machtanmaßung und den Aufbau von moralischem Druck, um einen unfairen Vorteil für sich selbst oder eine bestimmte „Opfergruppe“ zu ergattern.

Als Führungskraft sollten wir uns darum bemühen, diese Spiele so klar wie möglich zu addressieren und so schnell wie möglich zu unterbinden. Denn leider kann man mit nichts anderem so leicht Menschen hinter sich scharen wie mit den Begriffen von Gerechtigkeit, Ungerechtigkeit und Schuld.

Wer an die Existenz einer absoluten Gerechtigkeit glaubt hat Hoffnung. Wer aber glaubt zu wissen, was die absolute Gerechtigkeit genau ist und was nicht, leidet unter Hybris. Denn das Herstellen von absoluter Gerechtigkeit ist nur der göttlichen Allmacht vorbehalten. Und das ist gut so.

Da bin ich jetzt aber enttäuscht

„Da bin ich jetzt aber enttäuscht!“

 

Immer wieder erleben wir Situationen, in denen uns der eigene Bauch sagt, dass irgendetwas nicht ganz in Ordnung ist. Die Reaktionen des Kollegen oder der Kollegin verunsichern uns. Auf Nachfrage kommt dann ein Satz wie: „Nein, ist schon ok. Mach Dir um mich keine Gedanken.“

Wenn man sich damit nicht zufrieden gibt, kommen nach dreimaligem Nachfragen dann plötzlich Aussagen wie: „Das hätte ich jetzt aber nicht erwartet! Da bin ich aber enttäuscht von Dir gewesen.“

Schauen wir uns mal genauer an, was es mit der Enttäuschung auf sich hat:

Kürzlich traf ich einen Freund, den ich Corona-bedingt längere Zeit nicht gesehen hatte. Wir tauschten Neuigkeiten aus und kamen auch auf seine berufliche Situation zu sprechen. Er teilte mir mit, dass er vorhabe, die Firma zu verlassen, in der er seit mehr als 10 Jahren beschäftigt gewesen war. „Mein Chef hat mich jetzt schon so häufig enttäuscht, dass ich mir lieber was Neues suche!“, so seine Begründung für den Wechsel.

Auf meine Nachfrage hin erzählte er mir, dass er sich in den vergangenen Monaten sehr für ein bestimmtes Projekt engagiert hatte. Eine neue Plattform-Lösung sollte eingeführt werden und ein neu aufzustellendes Team danach die Plattform betreiben und weiterentwickeln. Für meinen Freund ein Thema, das genau in sein Kompetenzprofil passte und eine Chance zur Weiterentwicklung.

Ich hakte nach, warum er – trotz erfolgreicher Implementierung – ausgerechnet jetzt das Unternehmen verlassen wollte. Seine Begründung: „Obwohl es immer klar war, dass ich die Teamleitung übernehme, hat mein Chef mich im Regen stehen lassen und einen Externen auf die Stelle gesetzt. Ich bin so enttäuscht von ihm! Und die Zusammenarbeit ist unter diesen Umständen natürlich sehr schwierig geworden.“

In seiner Erzählung fiel mir auf, dass während des Einführungsprojektes scheinbar nie über die zukünftigen Rollen gesprochen worden war. „Da hatten wir ja alle Hände voll mit der Technik zu tun. Da war für sowas keine Zeit. Aber es war ja eh alles klar.“ War es das wirklich?

30 Minuten später hatte ich verstanden: Es hatte nie konkrete Verabredungen zur Rollenverteilung im zukünftigen Team gegeben. Mein Freund hatte sein Interesse an der Teamleiter-Stelle zwar mehrfach „durch die Blume“ geäussert, eine eindeutige Zusage war von seinem Chef aber nie geäussert worden. Und dass er sich auch bei der HR-Abteilung nicht auf die interne Stellenausschreibung gemeldet hatte – „Das war doch nur eine Formsache.“ – hatte ebenfalls nicht geholfen.

 

Ent-Täuschung ist das Ende einer Täuschung.

Leider unterliegen wir Menschen – so auch mein Freund – ständig irgendwelchen Täuschungen. Wir stellen immer wieder fest, dass die Wirklichkeit ganz anders funktioniert, als wir erwartet hätten. Unser Gegenüber verhält sich anders als gedacht, die Lieferung kommt später als erwartet, die Rechnung wird später gezahlt als vereinbart. Jedes Mal, wenn das passiert, haben uns unsere Erwartungen getäuscht. Wir haben uns einer Täuschung hingegeben und lernen nun, vielleicht schmerzlich, wo wir uns etwas „vorgestellt“ haben.

Insbesondere wenn wir mit anderen Menschen etwas vereinbaren, z.B. eine bestimmte Leistung, erwarten wir nicht nur die Erfüllung der Vereinbarung, sondern mehr. Auch wenn es nicht ausdrücklich angesprochen wurde, gehen wir selbstverständlich davon aus, dass der Handwerker weiß was er tut und nach den „Regeln der Kunst“ arbeitet. Wir erwarten auch, dass unser Gegenüber die gleiche Vorstellung davon hat, wie etwas im Ergebnis aussehen soll. Und wir wollen auch, dass die Abrechnung korrekt, der Inhalt einer Nachricht zutreffend und der Vertragspartner ehrlich mit uns ist.

Alle diese Erwartungen stehen unausgesprochen im Raum. Tut jemand dann etwas anderes als erwartet, sind wir bereit, dass Versehen zu entschuldigen, wenn wir vorher gute Erfahrungen gemacht haben. Waren wir aber bereits vorher kritisch eingestellt, ist das gleiche Versehen unverzeihlich und wird als Begründung für unsere Verletztheit herangezogen. „Ich habe ja gleich gesagt: Auf den kann man sich nicht verlassen!“

 

Dramatisieren hilft nicht!

Nachdem das Kind in den Brunnen gefallen ist, hilft es wenig, der Ent-Täuschung zuviel Raum zu geben. Jede Dramatisierung erfüllt nämlich eigentlich nur den Zweck, dass wir uns von unserer eigenen Verantwortung entlasten können. Und das ist der einzige Zweck.

Wären wir ehrlich mit uns selbst, müssten wir anerkennen, dass wir ebenfalls nicht dazu beigetragen haben, für Klarheit zu sorgen. Dahin ging auch der Rat an den Freund: „Bevor Du kündigst, solltest Du bei Deinem Chef klar ansprechen, was genau Dich in seinem Verhalten enttäuscht hat und wo er Deiner Ansicht nach eine Vereinbarung nicht eingehalten hat. Ihr könnt nur gemeinsam herausfinden, ob das absichtlich geschehen ist und wo die Erwartungen des jeweils Anderen nicht erfüllt worden sind.“

Mein Führungs-Tipp:

Als Führungskraft muss ich mir darüber klar werden, wie ich mit Ent-Täuschungen umgehe. Wenn ich nicht will, dass eine Situation wegen enttäuschter Erwartungen eskaliert, muss ich selbst für eine Ent-Dramatisierung sorgen.

Habe ich ausreichend klar gemacht, was ich erwarte? Weiß ich zweifelsfrei, was mein Gegenüber von mir erwartet? Gab es Lücken in der Kommunikation, die für eine Ent-Täuschung gesorgt haben, z.B. eine unbekannte Absprache mit jemand anderem, ein Dokument, das nicht bekannt war, etc.?

Und was genau hat eigentlich die Ent-Täuschung ausgemacht? War es das Gefühl, nicht wahrgenommen zu werden? Gab es ein Missverständnis? Oder wurde (von Ihnen oder Ihrem Gegenüber) zu viel hinein interpretiert? Hatte Ihr Gesprächspartner das Gefühl, bewusst getäuscht worden zu sein? Und warum ist diese Sichtweise entstanden? Wie haben Sie zu diesem Gefühl – unbewusst – beigetragen?

Je klarer ich weiß, wie ich mit Enttäuschungen umgehe und je besser es mir gelingt, die Fakten und Abläufe von der emotionalen Seite zu trennen, umso leichter kann ich bewirken, dass nichts unnötig dramatisert wird. Entdramatiserung kann nur der erreichen, der selbst nicht dramatisiert. Denn es gilt immer noch: „It´s not a personal thing!“

Denkblockaden – Konfrontation und die Angst vor Ablehnung

Denkblockaden:  Konflikte und die Angst vor Ablehnung!

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.

In einem Beitrag im Mai bin ich bereits auf das Thema „Konflikte“ eingegangen, dort ging es um die Angst vor der Konfrontation. In diesem 2. Teil will ich auf die Angst vor Ablehnung eingehen, die vielen Führungskräften Sorgen macht.

Eine Situation wie die folgende habe ich in den vergangenen 25 Jahren sehr häufig erlebt: Der neue Teamleiter X erläutert dem sehr erfahrenen Mitarbeiter Y, dass er für ein bestimmtes Problem eine andere Herangehensweise wünscht, als es bisher üblich gewesen ist. Mitarbeiter Y unterbricht ihn und weist darauf hin, dass dieses Vorgehen nicht funktionieren wird. Teamleiter X wird unsicher und fordert umso vehementer, dass die neue Methode angewendet werden soll. Y argumentiert dagegen, Teamleiter X fühlt sich provoziert, die Situation endet im Streit. Klingt das bekannt?

Wenn es zu einem Konflikt kommt, entsteht bei den Beteiligten häufig der Eindruck, der Gesprächspartner auf der anderen Seite des Tisches habe ein vollkommen anderes Weltbild als man selbst. Anscheinend sind die gegensätzlichen Standpunkte miteinander unvereinbar. Was ja – wie im Beispiel – kein Wunder sei, weil einerseits „der junge Schnösel noch grün hinter den Ohren ist und keine Ahnung hat“, während andererseits „der alte Sack sowieso nichts verändern will, weil er nur die Rente im Blick hat und mich als Manager gar nicht akzeptiert“. Klingt ganz schön verfahren, finde ich!

Aber woran liegt es, dass sich so häufig diese „unüberbrückbaren Hindernisse“ auftun? Aus meiner Erfahrung handelt es sich dabei häufig um „Schein-Konflikte“. Sie werden umso größer und ernster, je länger man sie unbearbeitet lässt und ihnen aus dem Wege geht. Denn ihr Entstehen beruht darauf, dass beide Konfliktparteien gar nicht darüber nachdenken, ob die Möglichkeit existiert, trotz aller Unterschiede zu einem gemeinsamen Ergebnis, einer „Fusion beider Standpunkte“, zu kommen.

Unser Ziel sollte es doch sein, unsere Lebensenergie für kreative Ideen einzusetzen, statt uns auf Kämpfe und Überwindung des Gegners zu konzentrieren. Warum fällt uns das so schwer? 

 

Wer sich stark macht hat verloren.

Wenn innerlich der Puls hochjagt, weil mir jemand über den Weg läuft, mit dem ich noch einen Konflikt offen habe, fällt es mir sehr schwer, gelassen zu bleiben. Da ist dieses nagende Gefühl: „Mit Dir habe ich noch eine Rechnung offen.“ oder „Was hat sich die Kollegin jetzt wieder ausgedacht, um mich auf die Palme zu bringen?“.

Je häufiger ich mit jemandem aneinander gerate, umso schwerer fällt es mir, dieser Person unvoreingenommen zu begegnen. Ich kann dann nur schwer neutral sein, jedenfalls solange ich mir nicht Klarheit über meine eigenen Emotionen und mein bisheriges Verhalten verschafft habe. Denn genau da beginnt die Veränderung: Bei meinen eigenen Emotionen und meinem eigenen Verhalten.

Wer mich in meinen Workshops oder Coachings persönlich erlebt, wird früher oder später einen meiner Lieblingssätze hören: „Du kannst für jemand anderes nichts wollen!“

Mein Gegenüber verhält sich auf eine bestimmte Art und Weise. Und das löst bei mir eine bestimmte Reaktion aus. Tut mein Gegenüber das absichtlich? Keine Ahnung. Aber wenn es häufiger vorkommt, NEHME ICH AN, dass dahinter Absicht stecken MUSS.

Und was ist wenn nicht?

Wenn ich – im täglichen Leben und besonders in Konfliktsituationen – meine eigene Gelassenheit bewahren will, muss ich dafür sorgen, dass ich meinen Emtionen nicht zuviel Raum gebe. Wenn sie die Herrschaft übernehmen KANN ICH NICHT NEUTRAL BLEIBEN.

Und wenn ich nicht neutral bleiben kann, werde ich selbst zum Teil des Konfliktgeschehens. Ich wechsle also vom Beobachter des Konflikts auf der Sachebene zum BETEILIGTEN in der Auseinandersetzung. und damit habe ich meine Autorität als Beeinflusser oder Moderator des Konflikts verloren.

Genau das ist übrigens ein Trick von Menschen, die sich mit Konflikten profilieren wollen, insbesondere ein übliches Vorgehen bei Journalisten und Politikern: Man versucht das Gegenüber in einen Konflikt zu drängen, zum Beispiel durch Fragen, die eine unterschwellige Unterstellung enthalten. Wenn das Gegenüber darauf mit einer Verteidigungsrede reagiert – „Aber ich habe doch nie gesagt, dass…“ – werden gezielt weitere Provokationen eingesetzt, damit der Konflikt sich verschärft. „Sie wollen also ernsthaft behaupten, dass…“

Fallen die Provokationen auf fruchtbaren Boden, hat der Gesprächspartner sich in eine Position drängen lassen, in der er aus der neutralen Rolle zur Parteinahme für eine bestimmte Position gedrängt wurde. Und aus dieser Rolle kommt man ohne Image-Schaden nicht mehr heraus.

Deshalb gilt: Wer Konflikte lösen will, darf sich für keine Partei stark machen und muss die eigenen Emotionen unter Kontrolle haben!

 

Das ist keine persönliche Sache!

Egal ob es sich um einen eigenen Konflikt mit jemandem im Team oder um einen Konflikt zwischen anderen Beteiligten handelt: Jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht, dass man sich ganz schnell die Finger verbrennen kann, wenn man sich einbringt. Gerade in Konflikten zwischen Team-Mitgliedern ist es als Führungskraft leicht, sich zwischen alle Stühle zu setzen. Mitarbeiter A versucht  – ebenso wie Mitarbeiter B – die Vorgesetzte auf seine Seite zu ziehen: „Sie denken doch auch, dass…“, „Sie haben ja selbst immer gesagt, dass…“ usw.

Deshalb müssen wir uns immer wieder als Mantra aufsagen: „Das ist keine persönliche Sache! Es hat nichts mit mir als Mensch zu tun! Es hat auch nichts mit meinem Gegenüber als Mensch zu tun! Es geht nur um unterschiedliche Auffassungen oder um eine unterschiedliche Beurteilung der Situation!“

Mit dieser Grundhaltung erkennen wir an, dass sowohl unser Kontrahent wie wir selbst ein großes Interesse daran hat, ein Problem zu lösen und etwas Gutes zu bewirken.

Indem wir auf diese Weise eine neutrale Position einnehmen können, ist der Umgang mit Provokationen wesentlich einfacher. Wir können uns sagen: „Diese Person beschimpft nicht mich als Person, sondern die Rolle, die ich wahrnehme. Ihre negativen Gefühle haben nichts mit mir zu tun. Ich bin nur die Projektionsfläche für eigene Unzufriedenheit oder Sorge.“

Weglaufen gilt nicht!

Leider haben wir als Führungskräfte nicht die Möglichkeit, den Konflikten auszuweichen, die immer wieder auf uns zukommen. Auch wenn wir es viel lieber hätten: Konflikte werden durch unsere Zurückhaltung eher verstärkt als gelöst. Es ist unsere originäre Aufgabe, sie aufzunehmen, zu verstehen, aufzulösen und in etwas Nützliches zu transformieren.

Insbesondere in Situationen größerer Veränderungen im Unternehmen entstehen vielfältige Konflikte:

  • Alte Rollen werden überflüssig und neue Rollen werden geschaffen.
  • Prozesse verändern sich und Ansprechpartner wechseln.
  • Neue Zuständigkeiten sorgen dafür, dass neue Absprachen getroffen werden müssen.
  • Das, was bisher „auf dem kleinen Dienstweg“ gelöst werden konnte, wird plötzlich schwieriger.
  • Das Netzwerk aus persönlichen Beziehungen und das Geflecht aus gegenseitigen Abhängigkeiten verliert plötzlich an Bedeutung.
  • Neue Vorgesetzte haben andere Erwartungen und Vorstellungen an Kommunikation, Abstimmung und Arbeitsergebnisse.

Jeder Konfliktherd im Rahmen dieser Change-Prozesse will bearbeitet und im Idealfall aufgelöst werden. Verantwortlich dafür sind nicht nur die Change-Verantwortlichen im Projekt, die diese Konflikte aufspüren und adressieren müssen, sondern auch und gerade die Führungskräfte in der Organisation. Sie können diese Verantwortung nicht delegieren. Aber sie können bestenfalls gemeinsam mit dem Change-Team versuchen, Wege zu entwickeln, wie die Konflikte in etwas Neues transformiert werden, dass die Organisation weiterbringt. Sei es eine kreative Problemlösung, die Neubewertung eines Prozesses oder die Einführung neuer Führungs- und Gesprächsformate: Konflikte können Geschenke sein.

 

Nicht noch ein Führungskonzept

Nicht noch ein neues Führungskonzept!

 

In den vergangenen 40 bis 50 Jahren hat die Anzahl neuer Führungskonzepte explosionsartig zugenommen. Die Anzahl von Forschungsberichten und Befragungsergebnissen wurde im gleichen Zeitraum immer verwirrender und unübersichtlicher.

Diese Verwirrung ging so weit, dass es heute schwerfällt, die Unterschiede zwischen verschiedenen Führungskonzepten herauszuarbeiten, die in der Management-Literatur in den vergangenen Jahren gefeiert worden sind. Sie greifen teilweise andere Konzepte auf, modifizieren sie geringfügig oder wiederholen Bestandteile, die den Autoren nützlich erschienen, mit anderen Worten

„Nicht noch ein Führungskonzept!“ schimpfte vor einiger Zeit einer meiner Klienten, Inhaber eines größeren mittelständischen Unternehmens. „Ich habe hier schon so viele verschiedene Präsentationen zu diesem Thema gehört, dass ich sie nicht mehr zählen kann. Und jedes Mal wollte man mich davon überzeugen, dass DIESE bestimmte Methode ALLES verändern könnte. Nichts ist dabei herausgekommen!“

Seine Verärgerung konnte ich verstehen.

 

Sind auch Sie verwirrt von der schieren Anzahl und Vielfalt verschiedener Führungsstile, Charaktereigenschaften, Verhaltensweisen und Anforderungen, die in der Management-Literatur an Führungskräfte gestellt werden? Können Sie es auch nicht mehr hören, „so“ sein zu müssen oder „dieses“ zu lassen, damit Sie erfolgreich führen können?

Sie sind nicht allein!

Im Laufe der letzten 20 Jahre hat sich die akademische Forschungsliteratur im Bereich der Führungskonzepte explosionsartig vermehrt. Eine unüberschaubare Anzahl von wissenschaftlichen (und weniger wissenschaftlichen) Beiträgen ist erschienen, die ständig neue Konzepte auf den Markt geworfen haben und so zu erheblicher Verwirrung geführt haben. Denn natürlich gab es dabei Widersprüche, Ähnlichkeiten, Überschneidungen und sogar Kopien, die eigentlich nur anders hießen.

Mal ganz praktisch betrachtet: Im Jahr 1960 gab es insgesamt 2.995 Forschungsarbeiten, die zum Thema Führung veröffentlicht worden sind. Im Jahr 2017 waren es ein paar mehr, insgesamt 114.422 Forschungsberichte, die als „peer-reviewed Papers“ zum Thema Führung erschienen sind und wissenschaftliche Standards eingehalten haben.

Es gab in diesem Jahr 2017 insgesamt 31.339 Arbeiten über Führungsstile, im Vergleich zu nur 499 im Jahr 1960.

 

Mehr Licht ins Dunkel der Führungskonzepte

Allein die schiere Anzahl von Führungskonzepten, Grundlagenartikeln und Ideen über Führung lässt vermuten, warum sich wahrscheinlich viele dieser Arbeiten zu einem gewissen Grad überschneiden und erwartet werden kann, dass sie in gewisser Weise dasselbe Thema abdecken, also redundant sind.

Eine neue Studie eines Forscherteams von der University of North Carolina hat die veröffentlichte Forschungsliteratur zum Thema Führung analysiert, um das Ausmaß der Überschneidungen und Wiederholungen in der Literatur über Führungsverhalten zu ermitteln. Sowohl die Studiendurchführung selbst wie auch ihre Ergebnisse sind komplexer Natur, liefern aber eine hilfreiche Einordnung, um sich in der Fülle der verschiedenen Führungskonzepte zurechtzufinden.

So ermittelte die Untersuchung zum Beispiel, dass das Konzept der authentischen Führung einen signifikanten Anteil der Eigenschaften des Konzepts der transaktionalen Führung wiederholt. Die Studie fand dabei auch heraus, dass das Konzept der authentischen Führung in der Praxis nach Einschätzung von Führungskräften bessere Ergebnisse liefert als das Konzept der transformationalen Führung.

Zu beachten ist aber bei der Interpretation der Studienergebnisse, dass die Messungen und Beschreibungen von Führung und deren Ergebnissen in den verschiedenen Studien sehr unterschiedlich sind. Hier variieren die Studien sehr stark, was einen direkten Vergleich erschwert.

Trotzdem kann festgehalten werden, dass sich viele Führungskonzepte mit der Zeit zu einem gemeinsamen Verständnis und einem Set gemeinsamer Kern-Merkmale mit einer Reihe sich wiederholender Eigenschaften verdichten lassen, die sich in allen untersuchten Arbeiten wiederfinden.

8 Konzepte auf dem Prüfstand

Untersucht wurden insgesamt acht Führungskonzepte, die in der Literatur als eigenständig gelten:

    1. Transaktionale Führung
    2. Transformationale Führung
    3. Charismatische Führung
    4. Laissez-faire
    5. Neue Charismatische Führung
    6. Authentische Führung
    7. Ethische Führung und
    8. Dienende Führung

Von diesen acht Führungskonzepten konnten in der Untersuchung nur vier ihre Eigenständigkeit unter Beweis stellen, weil sie die geringsten Überschneidungen und Wiederholungen zu anderen Konzepten aufwiesen. Dabei handelte es sich um:

    1. Transformationale Führung
    2. Authentische Führung
    3. Dienende Führung („Servant Leadership“) und
    4. Ethische Führung

Die übrigen vier Führungskonzepte lieferten weder einen validen Forschungsnachweis für eine eigenständige konzeptionelle Unterscheidbarkeit noch Beweise dafür, dass sie zu den Ergebnisse beitragen, die ihnen in der Literatur zugeschrieben werden.

Die einzige Ausnahme bildet die so genannte Laissez-faire-Führung, die eigentlich ein Konzept der „Nicht-Führung“ ist. Laissez-faire-Führungskräfte entziehen sich ihrer Führungsverantwortung, sind nicht anwesend, wenn sie gebraucht werden und weigern sich, Entscheidungen zu treffen oder ihre eigene Meinung zu wichtigen Angelegenheiten zu äußern. Entscheidungen werden ausschließlich als Ergebnis von Team-Prozessen angesehen, die möglichst ohne Intervention durch eine Führungskraft zustande kommen sollten. Laissez-faire-Führung ist somit zwar als Konzept klar definiert und dadurch von anderen Führungskonzepten unterscheidbar, stellt aber in Wirklichkeit eine Methode dar, sich der Verantwortung für Führung zu entziehen.

Wo wirken sich Führungsmethoden konkret aus?

Die größten Übereinstimmungen zwischen dem Verhalten der Führungskraft und den Ergebnissen des Führungshandelns finden sich in folgenden Bereichen:

Arbeitsleistung: Transformationale, ethische und dienende Führungsstile lieferten in der Untersuchung sehr ähnliche Ergebnisse in Bezug auf die Arbeitsleistung. Es konnte ein kleiner bis mittlerer Einfluss auf die Arbeitsleistung durch den verwendeten Führungsstil nachgewiesen werden.

Der authentische Führungsstil hatte keinen nennenswerten Einfluss auf die Arbeitsleistung insgesamt. Bei Laissez-faire-Führungsmethoden konnte ein überwiegend negativer Einfluss auf die Arbeitsleistung nachgewiesen werden.

Teamleistung: Dienende Führung hatte einen mittleren bis großen positiven Einfluss auf die Team-Leistung, während der Einfluss von transformationaler, authentischer und ethischer Führung einen etwas geringeren moderaten Einfluss auf die Ergebnisse in diesem Bereich im Vergleich zu transaktionaler Führung hatten.

Gesellschaftliches Miteinander in der Organisation: Authentische Führung hat den größten positive Einfluss auf das soziale Verhalten der Mitarbeiter untereinander, während transformationale, dienende und ethische Führungskonzepte keinen erkennbaren Einfluss auf das gesellschaftliche Miteinander innerhalb der Organisation haben.

Wechselwilligkeit der Mitarbeiter und Kündigungsquoten: Ethische und „dienende“ Führungsstile tragen am meisten zur Verringerung der Jobwechsel-Absichten von Mitarbeitern bei und erhöhen signifikant die Bindung an das Unternehmen. Es gibt wenig oder keine konsistenten Hinweise darauf, ob transformationale Führung oder authentische Führung Einfluss auf die Wechselwilligkeit haben.

Zusätzlich stellt die Studie fest, dass drei der primären Führungskonzepte, nämlich die Methoden der transformationalen, der authentischen und der ethischen Führung sich so stark ähneln, dass sie in eine breitere Kategorie als „moralische Führung“ zusammengefasst werden können.

In Übereinstimmung mit den jüngsten systematischen Auswertungen ist damit die Methode der dienende Führung („Servant Leadership“) diejenige, die am besten definiert ist, sich am klarsten von anderen Führungskonzepten abgrenzt und nachweisbar die konsistentesten Ergebnisse in Bezug auf die oben genannten vier Bereiche liefert.

Mein Fazit: Wir brauchen nicht noch mehr Führungsmodelle und -konzepte. Wir sollten uns lieber darauf konzentrieren, unseren Führungskräften in der konsequenten Umsetzungen einer Führungsphilosophie fachlich sattelfest und konsequent in der täglichen Umsetzung zu sein.

Quelle: 

Banks, G. C., Gooty, J., Ross, R. L., Williams, C. E., & Harrington, N. T. (2017). Construct redundancy in leader behaviors: A review and agenda for the future. The Leadership Quarterly.

Denkblockaden – Konfrontation und die Angst vor dem Konflikt

Denkblockaden:  Konfrontation und die Angst vor dem Konflikt!

 

Es gibt Begriffe, die gerade bei jüngeren Führungskräften instinktiv Abwehr erzeugen, Themen, die fast als Tabu aufgefasst werden. In der Reihe „Denkblockaden“ spüren wir diese Begriffe auf und setzen sie in einen hilfreichen Zusammenhang.

Heute geht es darum, wie schwer es uns fällt, mit Konflikten umzugehen und warum eine Konfrontation auch positiv sein kann.

Eigentlich bin ich ein Mensch, der Harmonie mag. Ich schätze es, wenn sich die Menschen in meinem Umfeld mit mir verstehen und sich auch untereinander nicht spinnefeind sind. Wenn es in einem Gespräch oder in einer angeregten Diskussion manchmal emotional hoch her geht, stört es mich nicht, solange niemand zu persönlichen Angriffen wechselt. Denn dann ist für mich die Grenze zwischen angeregtem Meinungsaustausch und Streit überschritten.

Haben Sie auch ein schlechtes Gefühl im Bauch, wenn Sie an eine Situation denken, in der es zum Konflikt gekommen ist, weil Ihnen jemand etwas gesagt hat, das Sie lieber nicht gehört hätten? Fühlt sich das für Sie auch disharmonisch an? Und versuchen Sie auch, solche unangenehmen Situationen eher zu meiden?

Wer kennt nicht die genervte Reaktion von „Pubertieren“ auf die Bemerkung: „Du hast Dein Zimmer immer noch nicht aufgeräumt, obwohl Du es mir versprochen hast!!“ – „JAHAAAAA! Nerv mich nicht, ich mach das schon noch!!…“

Man fühlt sich ertappt, ist verunsichert und weiß: es gibt keine wirklich guten Ausreden. Man wurde mit den eigenen Fehlern konfrontiert.

Wenn Sie das auch als unangenehm empfinden: Viele Führungskräfte teilen dieses negative Gefühl mit Ihnen. Ich kenne keine Führungskraft, die es mag, das Team oder einen Mitarbeiter mit ihrem „Fehlverhalten konfrontieren müssen“.

Deshalb wird häufig versucht, die Konfrontation zu vermeiden, indem um das eigentliche Thema herumgeredet wird und das Gespräch so kurz wie möglich zu halten. Auch der Mitarbeiter weiß häufig schon, worum es eigentlich geht, und möchte dieser unangenehmen Situation ebenfalls möglichst schnell entkommen.

Im schlechtesten Fall redet die Führungskraft um den heißen Brei herum, bis der Mitarbeiter entweder das Gefühl hat, es sei eigentlich gar nichts passiert oder überhaupt nicht mehr weiß, worum es eigentlich ging. Ein Verständnis für die Kritik oder eine Korrektur eigenen Fehlverhaltens kann so natürlich nicht erfolgen.

 

Ist Konfrontation immer negativ?

Eine Konfrontation ist nicht automatisch negativ und sie ist keine Kampfansage, auch wenn viele Menschen das häufig verwechseln. Ein konfrontierendes Gespräch ist vielmehr ein wahres, klares und (hoffentlich) ehrliches Feedback, das sich auf ein konkretes Verhalten des Gegenübers bezieht. 

Wir können mit vielen Dingen „konfrontiert“ werden, zum Beispiel mit unseren Fehlern wie oben, mit unerwünschtem Familienbesuch, mit geänderten Terminen oder abgesagten Verabredungen. Wir können aber auch mit der „Wirklichkeit“ konfrontiert werden, mit neuen Chancen und bisher unentdeckten Potenzialen.

Eine Konfrontation kann also sowohl negativ wie positiv sein. Sie ist aber immer: überraschend und von einer gewissen Bedeutung. Eine Konfrontation löst also in uns immer etwas aus und betrifft eine Angelegenheit, die für uns wichtig ist.

Wäre das nicht so, würden wir vielleicht sagen: „Ich habe Onkel Friedhelm darauf aufmerksam gemacht, dass unangemeldete Besuche schwierig sind. Aber da er schon mal da war, haben wir einen Kaffee miteinander getrunken.“ Und eine einfache Ermahnung wäre eher so: „Herr Meissner wurde von mir darauf hingewiesen, zukünftig genauer auf die Lieferscheine zu schauen.“ als so: „Ich habe Herrn Meissner damit konfrontiert, dass wir schon zum fünften Mal wegen seiner laxen Kontrollen beschädigte Ware erhalten haben.“

Bei Konfrontationen geht es also immer um etwas, das eine gewisse Bedeutung hat, sei es positiv oder negativ. Und daher gehört jede Konfrontation unbedingt in ein Vier-Augen-Gespräch. Denn es geht darum, unserem Gegenüber dabei zu helfen, einen bestimmten Sachverhalt klarer zu sehen, um nachvollziehen zu können, was sein Handeln ausgelöst hat.

Wenn Herr Meissner aus unserem obigen Beispiel nicht weiß, dass die beschädigte Ware, die er durchgelassen hat, einen fünfstelligen Betrag gekostet hat, kann er sein Verhalten nicht korrigieren. Darum sollte es im Vier-Augen-Gespräch vorrangig gehen: Wir wollen unser Gegenüber in die Lage bringen, die Bedeutung des eigenen Handelns zu erkennen, die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und dann aus einem neuen Verständnis heraus das eigene Verhalten anzupassen.

Aber je unangenehmer beiden Gesprächspartnern die Situation ist, desto schneller wollen sie ihr negatives Gefühl loswerden. Beide versuchen daher, das Gespräch so schnell wie möglich zu beenden, ohne lange Diskussion oder Erklärungen. Der Konfrontierende spricht das Thema an und erwartet eine schnelle Entschuldigung. Der Konfrontierte sucht nach Rechtfertigungen. Beide stehen unter Stress und fangen an, sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Und schon ist aus einer Konfrontation, die eigentlich nur Gutes erreichen wollte, ein Konflikt geworden, der nur schwer zu beheben ist.

Je eiliger wir also die Konfliktsituation hinter uns lassen wollen, umso schneller kann sie eskalieren und umso weniger kann sie positiv für beide Seiten genutzt werden!

Konflikte sind Geschenke!

Hand aufs Herz: Wann hat Ihnen das letzte Mal jemand ganz offen und ehrlich ins Gesicht gesagt, dass Sie Mist gebaut haben? Wie lange ist es her, dass es Sie mit echtem – und konfrontierenden – Feedback zu tun hatten? Ohne Floskeln, Zuckerguss und Konjunktive? Ist wahrscheinlich schon ein bisschen her, oder? 

Im Coaching lege ich großen Wert darauf, meinen Klienten nahezubringen, dass es wichtig ist, Dinge klar anzusprechen und Feedback zu geben, mit dem das Gegenüber etwas konkretes anfangen kann. Werden Missstände nicht mit aller Klarheit angesprochen, sondern wird aus Angst vor einem möglichen Konflikt die Konfrontation vermieden, ist es umso schwieriger, je länger man wartet. Und alles aus der großen Sorge heraus, das Gespräch könnte aus dem Ruder laufen und man wäre nicht mehr in der Lage, das Gespräch zu steuern.

Hier besteht ein Denkfehler: Nicht das konfrontierende Thema legt die Zündschnur an eine Eskalation und sorgt für einen Konflikt, sondern die Art und Weise wie wir darüber sprechen.

Denn es knallt meistens dann, wenn ich das Konfliktgespräch nicht aus einer Haltung der Unterstützung heraus führe und nicht in der Lage bin, die Gefühlslage meines Gegenübers zu respektieren. Aber konfrontative Gespräche müssen nicht zwangsläufig zu einem Konflikt ausarten. 

Richtig vorbereitet und durchgeführt ist ein Konfliktgespräch tatsächlich ein Geschenk, denn es gibt uns die seltene Gelegenheiten, unser eigenes Verhalten zu reflektieren und ggf. zu korrigieren. Wird es wertschätzend und mit Empathie geführt, muss keiner befürchten, im Gespräch „heruntergemacht“ und gedemütigt zu werden.

Im Gegenteil: Ein gut geführtes Konfliktgespräch ist getragen von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung, stellt das konfrontierende Thema in den richtigen Kontext und hilft uns dabei, etwas zu lernen und unsere eigene Realitätswahrnehmung zu verbessern. Ohne dass man sich gegenseitig an die Gurgel geht.

Die gute Führungskraft macht Konflikte zur Lernchance!

In jeder Tätigkeit ist es unabdingbar, im Verhalten von Mitarbeitern, im Umgang untereinander oder in der Einhaltung von vorgegebenen Richtlinien und Regeln hin und wieder nachhaltige Korrekturen vornehmen zu müssen. Das Führungswerkzeug dafür ist das gut vorbereitete Konfliktgespräch.

Um eine unnötige Eskalation zu vermeiden, beachten Sie folgende Punkte:

  • Konfliktgespräche werden nicht zwischen Tür und Angel oder auf dem Flur geführt. Sie sind immer Einzeltermine.
  • Bereiten Sie das Konfliktgespräch vor. Verhindern Sie Störungen des Gesprächs von außen, sei es durch Telefonate, piepende E-Mails oder unerwartete Besucher.
  • Benennen Sie zu Beginn das Thema, um das es im Gespräch gehen soll. Machen Sie klar, um welche Konfliktsituation es sich handelt. Bleiben Sie auch im Gespräch genau bei dieser Situation. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und schweifen Sie nicht ab.
  • Beschreiben Sie, welches Handeln des Mitarbeiters aus Ihrer Wahrnehmung heraus zu diesem Konflikt geführt hat.
  • Akzeptieren Sie, wenn Ihr Gegenüber Ihre Meinung nicht teilt. Hören Sie aufmerksam zu, wenn er seine Wahrnehmung der Situation schildert.
  • Machen Sie klar, dass es nicht darum geht, Rechtfertigungen oder Erklärungen zu hören. Wie mein Vorbild, Prof. Warschawski, immer sagte: „Die Dinge sind wie sie sind. Was wollen Sie jetzt damit tun?“
  • Nehmen Sie eine Haltung ein, die davon ausgeht, dass Ihr Gegenüber ein eigenes Interesse daran hat, den Konflikt zukünftig zu vermeiden und von Ihnen eine konkrete Unterstützung braucht, wie er das hinbekommen kann.
  • Führen Sie keine Monologe, sondern lassen Sie Ihr Gegenüber zu Wort kommen. Hören Sie aktiv zu und bemühen Sie sich darum, pragmatische Vereinbarungen und Lösungsansätze zu entwickeln.

Als Führungskraft, die etwas gestalten will, müssen Sie die Behandlung von Konflikten beherrschen. Löst bei Ihnen die Vorstellung einer konkreten Konfliktsituation ein ungutes Gefühl aus, dann haben Sie hier noch ein Thema, um das Sie sich kümmern müssen.